ISO Publica a Nova Versão da ISO 9001:2008

 No dia 14 de novembro, de acordo com o site da ISO (International Standardization for Organization) com sede em Genebra, foi publicada a revisão 2008 da ISO 9001. Esta é a quarta edição da norma que foi originalmente publicada em 1987. Nestes 21 anos, tornou-se a norma mais utilizada e conhecida em toda a história da normalização mundial. Quem é que nunca ouviu falar desta norma? Hoje é até base para o processo de decisão entre comprar ou não produtos, serviços em todo o mercado consumidor. Ainda que não seja uma norma de produtos sua influencia na decisão de compra é significativa.

Em relação a edição 2000, ao qual a revisão substitui, não há novos requisitos segundo a ISO. O que ocorre são melhorias e aperfeiçoamentos decorrentes destes anos todos de experiência com o modelo de gestão proposto pela ISO 9001 e a quantidade de empresas certificadas em todo o mundo. As mudanças também reaproximam das alterações feitas na ISO 14001:2004 permitindo assim a execução de sistemas integrados de gestão.

É importante lembrar e, a ISO enfatiza isto, que todas as suas normas são periodicamente revistas. Uma série de fatores pode influenciar, mas o objetivo é mantê-las atualizadas com o que ocorre de fato nas organizações, incluindo ai suas dificuldades e benefícios com a gestão proposta nestas normas. Um fato relevante nesta nova revisão é a aposta na continuidade da Abordagem por processos. Tem sido difícil, observamos, para as organizações entenderem e estruturar seus sistemas da qualidade com base neste modelo de gestão. É uma idéia que ainda precisa se fortalecer, mas, aquelas organizações que efetivamente programaram já começam a colher resultados e já aparecem significativos sucessos.

As empresas agora devem iniciar um plano de transição que deve atender ao comunicado já apresentado sob coordenação da ISO: um ano para a transição, sendo que no prazo total de 2 anos não devem mais existir empresas certificadas na versão 2000.

Até o momento, não há versão em português da nova ISO 9001:2008. Existem apenas nos idiomas oficiais da ISO, dentre eles o inglês e, a ISO já está vendendo cópias. A ABNT deverá disponibilizá-la nos próximos meses, mas isto não invalida o período de transição proposto pela ISO. Sua empresa é certificada? Então avise os membros da alta direção, estabeleçam um plano e vamos iniciar o processo de transição. Vamos abrir espaço para discutir tais mudanças e, oportunidades de soluções adequadas para as situações. Envie-nos um e-mail com suas dúvidas.

Gestão por Processos - Foco nos Resultados

A disponibilidade de capital, instalações, tecnologia da informação e abundância de talentos não garantem o sucesso de uma organização. O sucesso resulta da forma como esses recursos são gerenciados, usando métodos tradicionais que privilegiam a função, ou por processos, que enfatiza a participação das pessoas e os resultados.

O leitor pode imaginar quantos empreendimentos não obtiveram os resultados esperados, não obstante reunirem todas as pré- condições para tal. O time Real Madrid repleto de estrelas e de resultados pífios. Um grande país da América do Sul, cheio de sonhos para o futuro, mas negligencia o presente. Um banco que veio a falir - precisa de muita capacidade destruidora para falir uma instituição bancária...!

A gestão por processos permite compreender como as coisas são feitas, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências que no método tradicional não seriam identificados em tempo hábil. Não basta fazer as coisas. Elas precisam ser bem feitas, de forma integrada, medidas, avaliadas e sempre com foco no resultado final.

O processo é eficaz porque as pessoas trabalham visualizando o todo, não apenas a sua tarefa. Reduz o tempo de cada atividade. Diminui custos. Elimina conflitos. Melhora a eficiência. Melhora a qualidade dos produtos e serviços. Aumenta a satisfação dos clientes e dos colaboradores. Um clima interno muito melhor. A empresa fica mais competitiva. Ágil. Pronta para fidelizar clientes.

A globalização exige colaboradores que tenham visão global da empresa e capacidade para tomar decisão dentro de um espírito de equipe, com o propósito de alcançar resultados e objetivos desafiadores. No ambiente de processos, todos trabalham visando a satisfação do cliente, não na função em si.

Alerta de Michel Porter, o pai da estratégia empresarial: São inúteis os esforços para inovar processos que nada acrescentam à competitividade da empresa, à melhoria no relacionamento com os clientes, ou à entrada de novos nichos de mercado.

Visualizar o negócio com os olhos do cliente, como sintetiza Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar: O que posso fazer a mais e melhor do que a concorrência? O que posso fazer pelo meu cliente que os outros não fazem? Não pense apenas em manter o foco no cliente, mas procure colocar-se no lugar dele, para entender seus anseios e satisfazê-los. Melhor ainda: ir além e surpreendê-los de forma consistente.

Tudo pode ser gerenciado por processos. Produção, marketing, vendas, suprimento, logística, recursos humanos, finanças, o que fizer parte das atividades meio e fim das empresas. Articula de forma produtiva pessoas, instalações, equipamentos e demais recursos, visando produzir resultados superiores.

Seus principais ingredientes são liderança, conhecimento e sistema de gestão. Dissemina-se o bom senso na empresa. Informadas e comprometidas, as pessoas sempre perguntam: Como? Por quê? Para quê? Para quem? Tudo flui com rapidez e precisão. Há maior empenho para satisfazer o cliente e produzir bons resultados. Há um propósito a ser satisfeito.

O que não é medido não pode ser administrado com eficácia. A gestão avalia todas as entradas de um processo (insumos, requisitos, conhecimentos). A eficiência da produção (custos, qualidade, conformidades e atendimento). E as saídas, ou os resultados do processo (produtos e serviços), dentro do prazo e das exigências do consumidor, não só satisfazê-los, mas surpreende-los. E sempre.

10 Lições de Melhoria do Processo para os Líderes

Evite as armadilhas comuns ao lançar um programa de melhoria do processo

Por Robert A. Gardner

Na medida em que a melhoria do processo continua a ganhar reconhecimento na comunidade dos negócios, muitas empresas têm lançado programas de melhoria por conta própria. Embora normalmente comecem com grande entusiasmo e potencial, esses programas freqüentemente falham no cumprimento das promessas dos profissionais ou das expectativas dos líderes de negócios. Essas pequenas armadilhas têm, normalmente, mais relação com os paradigmas adotados pelos líderes de uma organização do que com os esforços de quem os implementa.

Muitas dinâmicas influenciam o sucesso de um programa de melhoria de processo. Essas dinâmicas devem ser entendidas pelos líderes simplesmente porque a falha em seu entendimento aumenta a probabilidade de que as decisões sejam feitas de modo a impedir o sucesso do programa.

As próximas 10 lições ajudarão os líderes a trabalhar as dinâmicas associadas ao sucesso da melhoria do processo. Elas são baseadas em experiências e opiniões de notáveis especialistas no assunto.

1. Você não alcançará nada se não tiver um objetivo em mente.

Em Alice no País das Maravilhas, Alice se depara com uma bifurcação na estrada. Incerta sobre qual caminho seguir, ela pergunta ao Gato Risonho qual deveria tomar. Ele disse que dependia onde ela queria chegar. Quando ela admite não saber, o gato responde que não importa, então, qual caminho seguir. Mas, na verdade, importa.

A ausência de uma proposta clara ao lançar um programa de melhoria do processo pode ser uma falha fatal. Sem a proposta, não há estrutura para o estabelecimento de prioridades, o alinhamento dos esforços e a avaliação do sucesso. Portanto, antes de lançar seu programa de melhoria, despenda um certo tempo para entender a natureza e a magnitude dos problemas de desempenho que você está buscando resolver¹.

Se você se preocupa com os custos, pode querer desempenhar uma atividade baseada na avaliação dos gastos para determinar onde eles devem estar concentrados. Se você se preocupa com a qualidade, pode querer conduzir uma análise rigorosa nas percepções do cliente e nos níveis de satisfação deste.

Independentemente das abordagens utilizadas nesse estágio, é importante lembrar que não se está tentando resolver problemas; está-se tentando entender quais problemas necessitam ser resolvidos.

Em The Process Edge, Peter Keen diz não ser incomum que as empresas celebrem algumas iniciativas de melhoria como bem-sucedidas, ao mesmo tempo em que a performance geral da organização não apresenta melhoria alguma². Keen afirma que esse fenômeno ocorre quando as empresas focam seus esforços de melhoria em processos sem importância. A lição aqui é que a melhoria real e significativa surge do aprimoramento dos processos fundamentais da empresa, ou seja, daqueles processos que agregam valor aos negócios.

Portanto, outro importante passo inicial é identificar, classificar e mapear os processos-chave da organização. Muito freqüentemente, as empresas usam uma abordagem de especificação de metas para direcionar seus esforços para a melhoria. Essa abordagem certamente falhará. Em vez disso, a especificação de metas deve ser baseada no entendimento claro do que é importante para a empresa, porque, assim como com Alice, realmente importa qual caminho seguir.

Dicas:

• Desenvolver um mapeamento de processo da empresa para mostrar os processos-chave e suas interdependências e relações com a criação do valor.
  



• Estabelecer níveis de medições de desempenho na empresa para guiar o planejamento e avaliar o processo geral.
  



• Determinar e quantificar os problemas-chave do nível de desempenho da empresa a serem tratados.
  



• Assegurar-se de que os líderes comunicam regularmente a proposta do programa.
  

2. A competência da melhoria deve crescer organicamente.

Os programas efetivos de melhoria não podem ser colocados de lado. A competência organizacional em melhoria deve crescer organicamente³.

Seja cético com as promessas maravilhosas de receita para o sucesso do mercado. Elas normalmente combinam expectativas irreais com competências insuficientes, abalando a credibilidade de seu programa em longo prazo. Em vez disso, veja a melhoria como uma espiral evolutiva que pode ser ajustada e adaptada durante o processo.

É melhor começar pequeno e de forma realista com uma meta para construir a competência e assegurar envolvimento. Iniciar com expectativas excessivamente ambiciosas é garantia de fracasso. À medida que as competências demonstradas crescem, as expectativas podem aumentar e problemas mais complexos podem ser manejados. Metodologias e infra-estruturas de suporte devem ser ajustadas dinamicamente para se manterem alinhadas às necessidades de melhoria.

Além de ser útil e apropriado cuidar dos problemas mais simples nas primeiras fases, é essencial lembrar que as exigências de habilidade e esforços aumentarão significativamente à medida que você for alcançando desafios mais complexos. Lembre-se, os problemas simples podem lhe render uma bela dor de cabeça se você deixar que eles influenciem suas expectativas para os esforços subseqüentes.

Dicas:

• Certificar-se de que as pessoas têm as competências e o suporte necessários para resolver os problemas a elas designados.
  



• Escolher metas e estruturas de tempo realistas para a melhoria de acordo com suas capacidades atuais.
  



• Dar suporte, estimular e reconhecer continuamente os participantes.
  

3. A melhoria sustentada deve ser auto-sustentável.

A habilidade de sustentar os programas de melhoria e seus resultados está automaticamente associada à habilidade de entender e permitir mudanças. A mudança é uma dinâmica complexa e deve ser considerada em todas as decisões operacionais e de planejamento.

Mudanças ocorrem mais prontamente na periferia do sistema, onde as pessoas trabalham de dentro do contexto de seus papéis localizados⁴. Muitos esforços para a melhoria do desempenho ignoram essa realidade e procuram mudar diretamente o comportamento. Entretanto, os programas que buscam a mudança por meio do tratamento do contexto do trabalho são, geralmente, mais eficientes na promoção da mudança no aprendizado e no comportamento. Isso coloca a melhoria do processo direcionada ao funcionário como um fator essencial para a mudança, pois os habilita a tratar de suas funções de maneiras significativas.

Geralmente, é necessário usar o empurrão da alta administração nas fases iniciais de um programa de melhoria. Contudo, o empurrão tem grandes limitações e é incapaz de sustentar a mudança por um longo período. O objetivo final é alcançar o estado de auto-sustentação, no qual desafios complexos são tratados por funcionários competentes e intrinsecamente motivados. Esse estado pode ser alcançado apenas quando o empenho do funcionário for a força de sustentação operante⁵.

Ao buscar promover o empenho do funcionário, siga os seguintes passos:

• Motivo: Os funcionários devem entender e envolver-se com o imperativo de melhoria, o que exige educação e liderança comunicativas.
  



• Oportunidade: Os funcionários devem ter tempo e espaço exigido para a solução para tratar das oportunidades de melhoria. Isso exige suporte da gerência.
  



• Meios: Os funcionários devem ter as habilidades necessárias para usar as estratégias e ferramentas da melhoria, o que requer treinamento e prática.
  

O desafio contínuo para a direção é alinhar liderança, gerência e sistemas operacionais, de modo a permitir consistentemente a motivação, a oportunidade e os meios.

Dicas:

• Usar o processo como alavanca para promover a mudança.
  



• Ao planejar o programa de melhoria, determinar como se permitirá o esforço do funcionário.
  



• Ao realizar decisões operacionais contínuas, considerar como elas afetam o empenho do funcionário.
  



• Certificar-se de que a gerência e os sistemas de recursos humanos suportam a dinâmica do empenho.
  

4. As condições favoráveis localizadas não equivalem à melhoria do sistema.


O sucesso das melhorias pode ser julgado apenas dentro do contexto do sistema total. Em Theory of Contraints (Teoria das Restrições, em português), Eli Goldratt diz que as melhorias locais – condições favoráveis do local – freqüentemente sub-optimizam o sistema total⁶. É de suma importância, portanto, que todas as melhorias sejam planejadas e medidas em termos do sistema total.

Dicas:

• Possuir o entendimento básico do sistema total antes da implementação das melhorias.
  



• Selecionar as iniciativas de melhoria com base nos problemas de desempenho do sistema total.
  



• Avaliar as melhorias em termos de medições de sistema da empresa.
  

Lembre-se, o conceito de cliente interno pode promover uma forma de condição favorável do local. Desde que seus clientes externos sejam os juízes definitivos de seu desempenho, eles serão os únicos clientes que importarão.



5. A atividade não se traduz em resultados.

Os programas de melhoria de processo sofrem freqüentemente uma inversão nos meios/fins – a ênfase primeira é dada à atividade, não aos resultados. Embora você não possa fazer crescer a competência ou produzir resultados sem atividade, não perca de vista a medida do desempenho real – os resultados dos negócios.

Uma ênfase na atividade pode promover altos níveis de atenção para áreas sem importância. O princípio de Pareto aplica-se aqui porque as melhorias envolvendo triviais 80% de seus problemas não produzirão benefícios correspondentes no desempenho.

Enfatizar a atividade pode promover também uma cultura das aparências na qual parecer ocupado vale mais do que produzir resultados reais. A dinâmica da forma em detrimento do conteúdo é totalmente desalinhada aos valores que você vem tentando induzir por meio de seu programa.

A melhoria do processo requer um investimento significativo de tempo e recursos válidos. É importante que você direcione os investimentos às áreas que ofereçam um retorno econômico significativo. Quando um processo é visto em termos econômicos, pode fazer mais sentido abandoná-lo ou terceirizá-lo do que melhorá-lo.

Dicas:

• Identificar as medidas de desempenho que exigem melhoria, conforme as iniciativas são listadas.
  



• Usar os indicadores de desempenho do nível do sistema, quando possível.
  



• Apoiar a atividade, mas compensar os resultados.
  

6. Tudo irá piorar antes de melhorar.


Apesar do que muitos profissionais nos dizem, tudo ficará pior antes de melhorar⁷. A razão é simples: o custo de um esforço de melhoria é imediato enquanto os benefícios dele advindos demoram. Em curto prazo, essa dinâmica coloca a empresa sob uma pressão crescente.

A melhoria do processo envolve uma troca fundamental – os investimentos são feitos hoje para o retorno em benefícios futuros. A falha em reconhecer esse descompasso acarreta diversas disfunções, a saber:

• Corte no que é essencial: Os programas de melhoria de processos bem-sucedidos são construídos sobre fundações sólidas. Pular essas primeiras fases essenciais ou não seguir a seqüência correta apenas impede o progresso em longo prazo. Muito freqüentemente, planos de implementação bem-concebidos são reduzidos por executivos que não querem desempenhar as primeiras fases essenciais. Infelizmente, esses programas logo tropeçarão.
  



• Melhorias adulteradas: Os profissionais da melhoria são normalmente colocados sob enorme pressão para produzir resultados rápidos. Como conseqüência, há uma tendência em manipular e exagerar para que os resultados pareçam bons. Após algum tempo, o programa torna-se superficial, promovendo as aparências mais do que os resultados reais. Uma vez que a integridade do programa esteja em cheque, a credibilidade e a motivação vacilam e o programa começa a morrer. Não se trata apenas de simples especulação; isso realmente acontece.
  



• Colheita prematura dos frutos: Por sermos tão ansiosos para levar as melhorias à lucratividade, freqüentemente procuramos colher os ganhos o mais rápido possível. Logicamente, isso pode ser difícil se os proclamados ganhos não forem verdadeiros ou se os ganhos reais ainda não estiverem materializados.
  

Quando essas disfunções ocorrem, a organização é colocada sob uma pressão ainda maior, pressão esta que provavelmente estimulará uma outra rodada de comportamentos contraproducentes. Inicialmente, é importante reinvestir ganhos de desempenho nas melhorias subseqüentes.

Dicas:

• Evitar expectativas excessivas ou prematuras nos estágios iniciais. Desde que os objetivos iniciais sejam construir compromisso e competência, recompense os esforços e o crescimento na competência assim como os resultados.
  



• Garantir a integridade de todos os resultados. Proclamações falsas prejudicam a cultura que se busca estabelecer.
  

7. Nem tudo são pregos.


A máxima de Abraham Maslow, "Aquele que é bom com o martelo acha que tudo é um prego", aplica-se à melhoria do processo. Não é raro ver organizações adquirirem uma metodologia e, então, tentar aplicá-la a cada problema em vista. Uma metodologia, como o martelo de Maslow, é uma ferramenta que pode ser cuidadosamente selecionada e configurada baseando-se no tipo de problema que se está tentado resolver.

A melhoria do processo oferece diversas metodologias que podem ser efetivamente aplicadas para problemas de processo conhecidos. No entanto, a aplicação dessas metodologias para os problemas não relacionados ao processo – tais como aqueles causados por planejamentos de negócios mal-feitos, projetos organizacionais ineficazes ou incompetência dos funcionários – pode ser perda de tempo.

A escolha da metodologia deve ser dirigida por meio de uma avaliação honesta das suas necessidades de melhoria. Os fatores a serem considerados nessa avaliação podem incluir a maturidade do processo, a magnitude da melhoria procurada, o tempo disponível para o ganho da melhoria e o grau aceitável de riscos. Dependendo desses fatores, a questão fundamental será procurar buscar uma abordagem diferencial, tal como o definir-medir-analisar-melhorar-controlar do Seis Sigma, ou uma abordagem mais radical, como a reengenharia, por exemplo.

Se a metodologia não for cuidadosamente considerada e a ferramenta não for bem selecionada na implementação dos projetos, os esforços provavelmente serão ineficazes.

Dicas:

• Ao listar as iniciativas de melhoria, tenha cuidado para articular o tipo e a magnitude das melhorias que estão sendo buscadas. Considere, por exemplo, as reduções do ciclo de tempo, as melhorias na produtividade ou as reduções de defeitos.
  

8. A duração depende da quantidade.



Muitas vezes recebemos conselhos sobre como definir o escopo e programar os projetos de melhoria. É aqui que muitos programas de melhoria se chocam. Algumas vezes somos aconselhados a programar os prazos dos projetos em torno de uma estrutura fixa de tempo e, simultaneamente, somos aconselhados a definir o escopo dos projetos para que eles produzam resultados significativos aos negócios. Na realidade, a duração depende do quanto se está tentando alcançar.

Os projetos de melhoria são o motor da mudança, portanto, é essencial que sejam planejados de forma realista. Tanto a duração quanto a definição do escopo devem ser cuidadosamente considerados quando se está planejando, dando suporte e avaliando projetos. Os problemas simples normalmente requerem soluções simples e prazos curtos. Os problemas complexos normalmente requerem ferramentas mais sofisticadas e prazos mais longos.

O "improvement half-life" provê uma estrutura útil para o planejamento dos processos de melhoria⁸. Esse conceito correlaciona o prazo da melhoria com o grau envolvido de complexidade empresarial e de processo. Como mostrado na Fig. 1, o tempo, o esforço e as habilidades exigidas para se conseguir uma melhoria aumentarão consideravelmente na medida em que a complexidade aumentar ao longo dos eixos.

Quando as pessoas lidam com processos complexos ou grandes, uma técnica comum é decompô-los em componentes de subprocessos e trabalhar com eles isoladamente. Quando feitos dessa forma, os projetos podem ser reduzidos em termos de duração e complexidade. Contudo, é importante que os subprocessos sejam avaliados no âmbito do processo total.


Dicas:

• Utilize o "improvement half-life" para assegurar que o cronograma do projeto seja adequado.
  



• Ao definir o escopo dos projetos em um nível de subsistema, certifique-se de que estes estejam alinhados ao sistema maior e sejam medidos por ele.
  

9. Sem responsabilidade clara, ninguém é responsável.


Os esforços para melhoria do processo deparam com um problema de responsabilidade logo no início. A maioria das empresas é organizada verticalmente por função (por divisão de departamento), enquanto que o processo opera horizontalmente pelas fronteiras da empresa. Embora essas organizações tenham um sofisticado sistema vertical de controle e responsabilidade, os processos são geralmente despercebidos e ignorados. Em poucas palavras, ninguém é responsável pelos processos que determinam a capacidade da empresa de produzir e agregar valor.

Em Improving Performance, Geary Rummler e Alan Brache oferecem uma abordagem prática de administração simultânea das dimensões vertical e horizontal por meio de um sistema integrado de metas e medidas⁹. Nessa abordagem, as estratégias e metas da empresa são distribuídas em processos-chave de negócio e não em funções organizacionais (veja Figura 2). Esse é um primeiro passo lógico, pois os processos de negócios são os indicadores-chave para a eficácia da empresa.

No segundo passo, as metas no nível do processo são distribuídas horizontalmente às funções participantes. Finalmente, as metas funcionais são alinhadas verticalmente ao longo da linha de comando da empresa. Assim, cada departamento tem suas metas alinhadas ao processo que sustenta. Esse plano bi-dimensional facilita a responsabilidade tanto vertical quanto horizontalmente.

Outra abordagem útil para se lidar com a responsabilidade do processo envolve o papel do responsável pelo processo e reflete a abordagem principal para o projeto organizacional¹⁰. Geralmente, o responsável pelo processo responde por sua elaboração e sua documentação de suporte e pelo treinamento daqueles que irão desempenhar o processo. A preocupação principal do responsável pelo processo é a capacidade deste, e não o desempenho diário do trabalho. Os gerentes funcionais ainda administram o trabalho.


Dicas:

• Estabelecer as metas do processo e os indicadores de desempenho de tais metas. Certifique-se de que essas metas reflitam as necessidades atuais dos negócios e estratégias em longo prazo.
  



• Distribua as metas horizontalmente para as unidades organizacionais que participam dos processos. Institua um sistema de gerenciamento do desempenho que estabeleça responsabilidades claras para a conformidade com as práticas, além dos resultados do desempenho.
  



• Estabeleça o papel do responsável pelo processo para garantir que este seja gerenciado.
  

10. Cruzar a linha das metas nem sempre significa vitória.



Muitos esforços para a melhoria falham porque as soluções não se tornam institucionalizadas.

Algumas vezes, as equipes estão tão ansiosas por finalizar o projeto ou a gerência por colher os benefícios que a distribuição das soluções não é planejada e executada eficientemente. Em outros exemplos, as equipes podem desenvolver planos eficazes de distribuição, mas a empresa falha em aceitar as mudanças.

As equipes vêm e vão e não podem ser responsáveis pelos resultados em longo prazo. Como W. Edwards Deming costumava dizer, o sistema da produção pertence à gerência. Somente a gerência pode ser responsável para garantir que as mudanças propostas sejam implementadas e gerenciadas.

Muitas metodologias de melhoria de desempenho falham, pois envolvem a gerência apenas na fase inicial. Isso é um absurdo. A gerência deve ser envolvida no planejamento inicial e na visão geral contínua da iniciativa da melhoria, bem como no gerenciamento contínuo dos processos-chave da empresa.

Dicas:

• Prepare planos de ação compreensíveis para todos os projetos de melhoria.
  



• Estabeleça responsabilidades claras para a distribuição das melhorias e dos processos do gerenciamento contínuo.
  



• Institua um sistema de auditorias pós-distribuição que garantam a concordância contínua e a eficiência das melhorias.
  

Tente evitar as armadilhas desde o começo


Essas lições devem ajudá-lo a evitar algumas das armadilhas freqüentemente encontradas no lançamento dos programas de melhoria de processo. Elas não pretendem substituir a sua estratégia ou metodologia de melhoria de processo. Elas devem dar a você uma nova visão para examinar suas estratégias e métodos e assegurar a eficácia destes. Espero que as lições ajudem-no a ultrapassar alguns dos obstáculos que possam impedir, de alguma forma, o seu progresso.


Referências

1. Robert A. Gardner, "Resolving the Process Paradox", Quality Progress, março 2001, pp. 51-59.
   



2. Peter Keen, The Process Edge: Creating Value Where It Counts, Harvard Business School Press, 1997.
   



3. Elizabeth K. Keating, Rogerio Oliva, Nelson P. Repenning, Scott Rockart e John D. Sterman, "Overcoming the Improvement Paradox", European Management Journal, Vol. 17, Nº 2, pp. 123-134.
   



4. Michael Beer, Russel A. Eisenstat e Bert A. Spector, "Why Change Programs Don't Produce Change", Harvard Business Review, novembro 1990.
   



5. Keating, "Overcoming the Improvement Paradox", veja referência 3.
   



6. Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints, North River Press, 1999.
   



7. Keating, "Overcoming the Improvement Paradox", veja referência 3.
   



8. Keating, "Overcoming the Improvement Paradox", veja referência 3.
   



9. Geary A. Rummler e Alan P. Brache, Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chartm Jossey-Bass Publishers, 1995.
   



10. Michael Hammer, Beyond Reengineering, Harper Collins, 1996.
    

GESTÃO DA QUALIDADE: SUA EMPRESA FAZ?

Apesar de termos evoluído muito nestes últimos anos, principalmente pela necessidade de competitividade imposta pela globalização - além da Qualidade Total as empresas tiveram que buscar as Certificações da ISO -, acredito que de uma forma geral ainda estamos longe do ideal, na medida em que compararmos o número de empresas detentora dos certificados da ISO, com as empresas que ainda não detém tal referência.

Já em 1992, o Professor Vicente Falconi destacava no seu livro, TQC Controle da Qualidade Total, 4ª edição, 1992, Editora Bloch, o que ele chamou de "Apelo aos Empresários Brasileiros":

1 – Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a melhor no seu negócio;

2 – Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de morte da empresam ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos;

3 – Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada;

4 – Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança. Se você não estiver disponível para isto, não inicie o programa;

5 – Você está pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe estes resultados mensalmente através de gráficos mostrados a todos. É necessário um placar para certificar-se que você está ou não ganhando o jogo;

6 – Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto é necessário Emoção. Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma visão de Futuro compartilhada por todos.

Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.

Percebam que mesmo que estejamos falando de 16 anos atrás, a meu ver o recado continua tendo o mesmo valor.

Percebam que isso era um grito de alerta, já em 1992. Mas quantas empresas perceberam isso?

Trazendo o assunto para dentro da Gestão de Projetos, temos entre tantas outras, a seguinte definição do PMBOK (2004): "Qualidade é referenciada no sentido de entregar o que foi encomendado. Nem mais, nem menos".

Ainda dentro do contexto do PMI (www.pmi.org.br), o gerenciamento da qualidade de um projeto pode ser dividido em três processos básicos:

Planejamento da qualidade;
Realização da garantia da qualidade; e
Realização do controle da qualidade.

Planejamento da qualidade:

Refere-se à identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e à determinação de como satisfazê-los. É um dos principais processos da fase de planejamento. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade é: a qualidade é planejada, projetada e incorporada.

Realizar a garantia da qualidade:

Inclui a aplicação das atividades de qualidade planejadas. A garantia da qualidade está preocupada também com a melhoria contínua dos processos.

Realizar o controle da qualidade:

Envolve o monitoramento dos resultados do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade requeridos.
Para fins de comparação, volto à obra do Professor Falconi trazendo a definição de Qualidade. Nela ele aborda a Qualidade com três objetivos:

1 – Planejar a qualidade desejada pelos clientes:
O planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e processos necessários ao objetivo de se obter satisfação das necessidades do consumidor (Falconi; 1992 - pág. 106);

2 – Manter a qualidade desejada pelo cliente:
A garantia da qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado de todas as atividades da qualidade em cada projeto e cada processo, buscando sistematicamente eliminar totalmente as falhas (Falconi; 1992 – pág. 100).

3 – Melhorar a qualidade desejada pelo cliente, através do controle contínuo dos processos:

A adoção do controle de qualidade ofensivo é um rompimento com a situação atual, pois procura antecipar as necessidades do cliente, incorporando-as as especificações (Falconi; 1992 – pág. 107).

Analisando as considerações acima e verificando todas as dificuldades que as empresas ainda têm para entregar produtos e serviços, dentro do prazo, recursos, custos e principalmente a qualidade contratada, chego à conclusão que continuamos com um longo caminho a percorrer, até que possamos festejar a qualidade como característica de produtos e processos, destas empresas, como nível de ensino nas instituições públicas e privadas, como característica de serviços dos governos municipais, estaduais e federal, enfim, em todos os segmentos de nossa sociedade. Acredito que possa ser por este caminho a tão reclamada e justa, inclusão social. Mais qualidade, maior produtividade, menos ociosidade, mais consumo, mais empregos, etc...

Adm. Valdair Sarmento
CRA/RS N° 29.357

TQM (Total Quality Management), a melhoria no processo.

"Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM – total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos." (SLACK et al, 1999. p. 502).

O conceito de administração da qualidade total, foi inicialmente introduzida por Feigenbaum em 1957, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Mesmo sendo inicialmente publicado nos Estado Unidos, foram os japoneses que colocaram o conceito em prática e popularizaram a sigla TQM. Outros autores precursores da qualidade com abordagens amplamente conhecidas são; Deming, Juran, Ishikawa, Tagushi e Crosby.

Conforme Deming, citado por Slack et al (1999), sua filosofia é que a qualidade e produtividade aumentam com a diminuição da variabilidade no processo. Para isso, a gestão da qualidade para atender e satisfazer as necessidades do cliente deve envolver todos os elementos que tiveram alguma participação, direta ou indireta, em sua produção.

A estabilidade na produção em termos de qualidade é determinante para confiabilidade no processo. A empresa precisa desenvolver seus processos com eficiência para que seja gerada a qualidade desejada.

"De todos os componentes operacionais das organizações que sofreram alterações por força de adoção do conceito de qualidade total, o que registrou o impacto mais visível foi a gestão da qualidade no processo. (PALADINI, 2000. p. 34).

A concepção atual das organizações está fundamentada nos processos, que necessitam ser executados com alto desempenho, atendendo assim aos requisitos de seus clientes internos e externos com produtos e serviços de qualidade.

Para essa melhoria no processo por meio da qualidade, as ferramentas da qualidade são um conjunto de técnicas para a analise do sistema produtivo e avaliação de seu desempenho.

A qualidade no processo se dá por meio da melhoria da produção. A melhoria no desempenho de qualquer operação só será possível se for mensurado. É necessária a criação de indicadores de desempenho nos cinco objetivos da produção; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Esses indicadores devem ser estabelecidos em relação a um padrão.

OBJETIVO DE DESEMPENHO	ALGUMAS MEDIDAS TÍPICAS
Qualidade	Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor
Velocidade	Tempo de cotação do consumidor Lead time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo
Confiabilidade	Porcentagem de pedidos entregue com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio-médio de promessa de chegada Aderência à programação
Flexibilidade	Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquinas Tamanho médio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade média/capacidade máxima Tempo para mudar programações
Custo	Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação

Autor :

Ricardo Carmelito, 25 anos, administrador formado pela PUC Minas (Poços de Caldas), atua na área logística em multinacional metalúrgica no mercado de embalagens. Especialista em Supply Chain Management, autor de vários artigos na área logística e com sólida experiência em planejamento e controle de produção.