QUANDO A PRESSÃO PASSA DE MOTIVADORA A DESTRUIDORA

Terça-feira, 26 de maio de 2009   por Lucas Toyama   Aos 14 anos de idade, Marcelo Saiola era uma celebridade e estampava as capas de jornais e revistas. Após entrar para o Guinness Book como o tenista mais jovem do mundo a figurar no ranking da ATP, ele gozava da fama, era visto por patrocinadores como um pote de ouro e transmitia a certeza do futuro promissor de uma carreira que havia começado aos cinco anos de idade. Nada disso se concretizou. O anúncio da aposentadoria precoce – como tudo em sua vida até então – chocou o País. Adolescente, quis deixar as quadras para ser um garoto normal. Não estava feliz. Perdera o gosto pelo esporte. Saiola sucumbiu à pressão. "Não sentia mais prazer. O tênis deixou de me satisfazer na medida em que a cobrança por resultado por parte da família, patrocinadores e por todos aqueles que me rodeavam começou a aumentar", diz. "Só existia o Marcelo tenista, que dava resultado e dinheiro, e não mais uma pessoa jovem que queria ir a festas e ter uma vida comum", lamenta. Hoje, ele é professor de tênis e usa sua experiência para ajudar a quem precisa. Dá palestras a executivos e, por meio de sua história, alerta para uma realidade recorrente no mundo organizacional: o limite tênue que transforma a pressão de motivador a um problema que conduz à inação e ao fracasso. Com o dinamismo dos mercados e o acirramento da competição, a tendência natural foi o aumento por cobranças e resultados.  Esse incremento, quando exagerado, vem acompanhado de executivos infelizes, angustiados e pouco produtivos. "A pressão é importante para o crescimento do ser humano; é necessária para tirá-lo da zona de conforto e evitar a lei do mínimo esforço", defende Marlene Ortega, diretora da Universo Qualidade Gestão e Conhecimento, entidade voltada para educação corporativa. "Portanto, não se trata de um problema, desde que em doses coerentes", complementa.   E como essa "medida certa" pressupõe boa parcela de subjetividade por parte tanto de quem pressiona quanto de quem é pressionado, não há outra saída a não ser recorrer ao bom senso. "Os líderes devem ter a sensibilidade de conhecer individualmente seus comandados para saber cobrar a tarefa certa do colaborador responsável e, também, para ter consciência do ponto até o qual ele pode chegar com sua pressão", explica a consultora.    Tarefa difícil essa, sem dúvida. Sobretudo porque os próprios líderes recebem doses cavalares de pressão que vem lá de cima. Cria-se, assim, uma "cultura da pressão" que, ao invés de contribuir para o crescimento coletivo, mina relações, torna o ambiente pesado, e pode até paralisar e posicionar a companhia num estado de fracasso iminente. O diálogo é sempre aconselhável como forma de minimizar o trauma. "É importante, no entanto, que os colaboradores procurem pessoas de fora de seu ambiente de trabalho, que possibilitem uma visão externa dos acontecimentos", afirma Marlene. "Falar com colegas de trabalho pode apenas alimentar um ciclo de desgastes, tornando o processo todo improdutivo", completa. Trocar impressão com a liderança para tentar acertar o ponteiro direto com a fonte também é saudável. "Os líderes têm que ter a capacidade de sempre utilizar a pressão de maneira positiva, como forma de desafiar e instigar seus funcionários", finaliza.    Pressão e aprendizado    Foi exatamente isso que aconteceu com Nelson Savioli, atual superintendente executivo da Fundação Roberto Marinho. Em 1991, quando era gerente geral de Recursos Humanos da Rhodia, ele não se entregou à pressão e transformou um aparente fracasso num caso de sucesso. Isso só foi possível porque durante todo o processo ele teve respaldo de seus superiores, que deram a ele um voto de confiança.    Após o momento delicado por que passou a economia brasileira em função das políticas macroeconômicas do então presidente Fernando Collor de Mello, a companhia se viu obrigada a reduzir seu quadro de funcionários. Savioli, então, lançou um programa de demissão voluntária. Para surpresa geral, do dia para a noite, nada menos que 1,3 mil colaboradores – 10% da força de trabalho – se candidataram. Tamanho contingente querendo deixar a companhia, que tinha acabado de receber um prêmio que a colocava como uma das melhores empresas para se trabalhar, deixou a diretoria atônita. Os jornais – inclusive os da França, onde se encontra a matriz -- passaram a cobrir exaustivamente a aparente contradição. E Savioli perdeu o sono.    Pressionado, iniciou imediatamente um processo de averiguação. Queria entender o porquê de tanta gente querer se desligar da companhia. Estressado, não entrou em colapso por ter tido o apoio de seus superiores, que lhe deram suporte o tempo todo. Entrevistou diversos demissionários e descobriu que, na verdade, eles se sentiam gratos à empresa, apostavam na empregabilidade conquistada com os aprendizados lá adquiridos e queriam alçar voo solo. Outros desejavam simplesmente retornar à terra natal e aproveitariam a indenização para concretizar esse sonho. Nas palavras de Savioli, a força da Rhodia tinha imposto essa aparente "derrota". "Passei por momentos complicados, de alta tensão, mas em momento algum foi algo desumano. Sentir pressão é natural, desde que ela não seja injusta e desmedida", recorda.    A experiência de Savioli o levou a compartilhar seus aprendizados no livro "Fracassos em RH -- E Como se Transformaram em Casos de Sucesso" (Editora Qualitymark). O autor defende que o sucesso na carreira é impossível sem períodos de pressão. "Pressão é neutra. Pode influenciar sucessos e fracassos, dependendo do grau e de como é exercida", diz. E no caso de o fracasso acontecer, é preciso estar atento para, primeiro, revertê-lo e, depois, tirar lições dele. Palavras de quem esteve presente nos picos e nos vales do mundo corporativo.    Pressão que vem de dentro  Como se não bastassem todos à volta exigindo que você seja o melhor, o mais produtivo, o mais bem sucedido, pleno e sereno, existe, ainda, aquela voz que vem de dentro, cujo discurso é justamente o de que você precisa suprir todas essas expectativas. Num mundo que tem pressa não há tempo para aprendizados. Torna-se um ponto fora da curva, portanto, quem consegue parar e respirar, reerguer-se da queda, administrar a ansiedade, olhar um horizonte mais expandido e seguir adiante. Esse é mais ou menos o mantra seguido por Marcelo Ferraz, proprietário da rede de restaurantes Wraps.    Hoje, o negócio, que tem em seu DNA a mescla de refeições sofisticadas e saudáveis, caminha a passos firmes. São nove unidades em São Paulo, duas no Rio de Janeiro, com um quadro que chega a 280 colaboradores. Quem vê a solidez da rede não imagina os perrengues por que atravessou seu idealizador.    Ainda quando era executivo da Unilever, Ferraz nutria um desejo de ter o próprio negócio. Trabalhou para isso, deixou para trás a estabilidade proporcionada àqueles que batem cartão e mergulhou de cabeça nos mares ainda pouco conhecidos da Internet. O ano era 2000. O dia da abertura de sua companhia coincidiu com o estouro da bolha que mandou para os ares diversas empresas do setor. A de Ferraz se salvou. Pressionado por aquele instinto que evita ao máximo o encontro com o fracasso, ele trabalhou dia e noite por um ano, até tirar o negócio da pindaíba. Quando atingiu seu intento, vendeu sua parte na sociedade. "Foi um período de perda de muito dinheiro e de paz", lembra-se, sem uma demonstração de arrependimento.    Há fases em que as tragédias acontecem no atacado. Aos 32 anos, Ferraz viu um sonho se tornar pesadelo. Não tinha empresa, estava sem emprego, com um casamento em ruínas, com os pais também se separando e com a avó enferma. E aí, não tem jeito. É parar, juntar os cacos, respirar, manter a calma e seguir adiante. Mesmo com todas as escoriações.    Foi isso que ele fez. Sem capital, o empresário deu um passo atrás em seu sonho de ser dono do próprio nariz e voltou a ser funcionário. "Nesse momento a racionalidade é fundamental. Eu separava os problemas, os categorizava e resolvia um de cada vez", diz. "Além disso, tinha plena consciência de minha capacidade técnica para sair daquele buraco".    A tempestade começou a ceder quando ele assumiu o posto de vice-presidente de estratégia e novos negócios da editora Abril. O cargo era desafiador e ele poderia exercer todo seu empreendedorismo dentro da companhia. Mas os ataques de 11 de setembro de 2001 derrubaram as torres gêmeas, solaparam a economia mundial e cortaram as asas de Ferraz. Sem poder colocar em prática seus projetos, sua atuação tornara-se burocrática com foco em redução de custos. Frustração.    Mais uma vez, parou e respirou. A pressão aumentava. Ele estava infeliz. Com as finanças já em ordem, deixou a editora em meados de 2002 e abriu o primeiro restaurante Wraps. Ferraz tem orgulho de sua história. Diz que aguentou todos esses trancos por ter uma grande capacidade de autoconhecimento. Faz análise desde os 13 anos. Talvez por isso mesmo, hoje não toma mais tantos riscos. É pai. Tem 42 anos. "Toda queda é dolorosa. O que muda é seu poder de recuperação e sua disposição para suportar a pressão. Hoje sou mais receoso e cauteloso do que há dez anos", afirma, com a tarimba de quem sabe exatamente a dor e a importância de cada tombo tomado.

BSC É Bom Porque Todos Usam ou Todos Usam Porque Ele É Bom?

Ao entramos em uma loja de componentes de informática, o vendedor sempre tenta nos convencer de que aquele Pentium 4 com gravador de DVD e placa de vídeo de 64 bits é o que há de mais moderno e que a gente não pode ficar para trás, pois é o que todos estão comprando. Contudo, não nos damos conta de que não usaremos nem 30% do que a máquina tem a oferecer. Para quê tanta memória e recurso se tudo que fazemos são alguns trabalhos esporádicos no Word, Excel e Internet, visto que hoje em dia nos falta tempo até para ler e-mails? É nessa mesma linha de compulsão consumista que nossas empresas se comportam ao adotarem seus sistemas de gestão empresarial.

Quando surgiu na década passada, o Balanced Scorecard, sistema de avaliação de desempenho que considera indicadores não financeiros, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, todos pensavam ter a solução para todos os problemas de suas empresas. Além de ter por trás o prestígio de ter sido desenvolvido por pesquisadores da Harvard Business School, o BSC foi testado e aprovado pelos seus criadores com incríveis resultados em doze grandes empresas, transformando-se na coqueluche empresarial da última década. E como não poderia deixar de ser, o BSC chegou ao Brasil com a mesma força com que em outros países do mundo. Porém a idéia de que estabelecer missões, estratégias, objetivos, indicadores, metas e iniciativas eram tarefas de fácil implantação e execução ficou somente no imaginário dos empresários e CEO’s tupiniquins.

Para que o BSC traga o mesmo bom desempenho das empresas testadas por Kaplan e Norton, é necessário saber se a empresa tem essa necessidade. Vamos implantá-lo por que precisamos ou o implantaremos por que o concorrente já o fez? Respondida essa intrigante pergunta é de extrema importância um comprometimento desde os presidentes até os funcionários da portaria das empresas. Não basta estipular metas e indicadores e esperar que os funcionários busquem os resultados. Eles têm de se sentir motivados. Todos têm de comprar a idéia e vestir a camisa desse tal de Balanced Scorecard para que nossas empresas saibam realmente aonde querem chegar.

Não há dúvida de que o Balanced Scorecard oferece uma variedade de benefícios incontestáveis para as empresas, assim como outros sistemas de gestão empresarial, mas há de se pesar os prós e os contras antes de adotá-los. Afinal pra quê vou comprar um Pentium 4 se o Pentium 1 que tenho em casa resolve todos os meus problemas?