TQM (Total Quality Management), a melhoria no processo.

"Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM – total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos." (SLACK et al, 1999. p. 502).

O conceito de administração da qualidade total, foi inicialmente introduzida por Feigenbaum em 1957, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Mesmo sendo inicialmente publicado nos Estado Unidos, foram os japoneses que colocaram o conceito em prática e popularizaram a sigla TQM. Outros autores precursores da qualidade com abordagens amplamente conhecidas são; Deming, Juran, Ishikawa, Tagushi e Crosby.

Conforme Deming, citado por Slack et al (1999), sua filosofia é que a qualidade e produtividade aumentam com a diminuição da variabilidade no processo. Para isso, a gestão da qualidade para atender e satisfazer as necessidades do cliente deve envolver todos os elementos que tiveram alguma participação, direta ou indireta, em sua produção.

A estabilidade na produção em termos de qualidade é determinante para confiabilidade no processo. A empresa precisa desenvolver seus processos com eficiência para que seja gerada a qualidade desejada.

"De todos os componentes operacionais das organizações que sofreram alterações por força de adoção do conceito de qualidade total, o que registrou o impacto mais visível foi a gestão da qualidade no processo. (PALADINI, 2000. p. 34).

A concepção atual das organizações está fundamentada nos processos, que necessitam ser executados com alto desempenho, atendendo assim aos requisitos de seus clientes internos e externos com produtos e serviços de qualidade.

Para essa melhoria no processo por meio da qualidade, as ferramentas da qualidade são um conjunto de técnicas para a analise do sistema produtivo e avaliação de seu desempenho.

A qualidade no processo se dá por meio da melhoria da produção. A melhoria no desempenho de qualquer operação só será possível se for mensurado. É necessária a criação de indicadores de desempenho nos cinco objetivos da produção; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Esses indicadores devem ser estabelecidos em relação a um padrão.

OBJETIVO DE DESEMPENHO	ALGUMAS MEDIDAS TÍPICAS
Qualidade	Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor
Velocidade	Tempo de cotação do consumidor Lead time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo
Confiabilidade	Porcentagem de pedidos entregue com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio-médio de promessa de chegada Aderência à programação
Flexibilidade	Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquinas Tamanho médio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade média/capacidade máxima Tempo para mudar programações
Custo	Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação

Autor :

Ricardo Carmelito, 25 anos, administrador formado pela PUC Minas (Poços de Caldas), atua na área logística em multinacional metalúrgica no mercado de embalagens. Especialista em Supply Chain Management, autor de vários artigos na área logística e com sólida experiência em planejamento e controle de produção.

As 7 ferramentas de Ishikawa para a Qualidade

Kaoru Ishikawa, já apresentado anteriormente nesta série, propôs um conjunto de ferramentas simples para uso nas atividades relacionadas à Qualidade, capazes de ser entendida por qualquer participante no processo, e acreditava que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95% poderiam ser, pois elas permitem acompanhar tendências, evidenciar descontinuidades, e relacionar causas com seus efeitos.

Não são ferramentas inéditas, e nem mesmo recentes. Mas mesmo que a maioria dessas ferramentas já fossem conhecidas há tempo, Ishikawa as organizou na década de 1960 em um conjunto com o objetivo específico: aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial.

Segundo a Associação Norte-Americana da Qualidade (ASQ), estas ferramentas clássicas continuam básicas e indispensáveis a quem está iniciando sua jornada pelos caminhos da Qualidade.

São elas:

Exemplo de Diagrama de Pareto

1 - Diagrama de Pareto: também conhecido como diagrama ABC,80-20,70-30. Parte do princípio de Pareto, economista italiano que observou que de modo geral, 80% dos efeitos são causados por 20% das causas - ou seja: 80% das compras são feitas por 20% dos clientes, 80% dos problemas ocorrem com 20% dos clientes, 80% das movimentações do estoque ocorrem com 20% dos modelos estocados, e assim por diante. O diagrama de Pareto é basicamente um gráfico de barras ordenando as freqüências de forma decrescente e cumulativa, e permite priorizar os problemas, identificando as poucas (usualmente 20%) causas vitais que devem ser atacadas por primeiro.

2 - Diagrama de espinha de peixe: também conhecido como causa-efeito ou diagrama Ishikawa. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a Qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.

Este diagrama é alternativamente conhecido de formas variadas, dependendo da área de aplicação, por classificar os problemas em tipos básicos conhecidos:

• Diagrama 6M, nas indústrias de transformação: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente.
  



• Diagrama 8P, na administração e indústrias de serviços: Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta, Políticas, Procedimentos e Produto.
  



• Diagrama 4S, na indústria de serviços: Arredores (surroundings), Fornecedores (suppliers), Sistemas, Habilidades (skills).
  



• Diagrama de níveis neurológicos: identidade, crenças e valores, capacidade, comportamento e ambiente.
  
  
  

Exemplo de Diagrama Ishikawa ou espinha de peixe

Usualmente o diagrama Ishikawa inclui, à direita, a descrição do efeito ou objetivo sendo examinado, e uma linha horizontal levando a este efeito, da qual partem as "espinhas", cada uma delas representando uma causa principal (ou conjunto de causas) identificada ou suspeita. Cada espinha pode ser desdobrada em espinhas menores (mais específicas, causas secundárias ou contribuintes), e às vezes em mais um nível (razões, justificativas, detalhamento). As espinhas mais populadas podem identificar fatores mais influentes, ou melhor, conhecidos.

Exemplo de Histograma

3 - Histograma: é uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo estudante acostuma a chamar de gráfico de barras. Mostram, no eixo horizontal, as categorias ordenadas, e no eixo vertical as freqüências. Permitem identificar a natureza da distribuição, correlacionar duas variáveis (com histogramas justapostos) e mais.

Formulário de Verificação

4 - Formulários de verificação: São tabelas ou planilhas planejadas e estruturadas para cada caso específico, usadas para padronizar e facilitar a coleta e análise de dados. É uma ferramenta genérica, mas ao planejar a coleta, criar o formulário adequado, testá-lo em campo e ensinar os coletores a preenchê-los corretamente, evita-se comprometer a análise posteriormente. Idealmente o formulário é criado especificamente para cada evento a ser observado, já contendo espaços adequados para o período a considerar, e minimizando não apenas o registro de dados (se possível, realizado apenas por marcações - pontinhos, quadrados ou palitos, como na figura acima - e não por números ou letras), mas também o esforço posterior de consolidação.

Diagrama de Dispersão

5 - Diagramas de dispersão: gráfico com duas variáveis, uma em cada eixo, para analisar a presença de correlação causa-efeito. Por exemplo, se você suspeita que o número de empregados treinados em um novo software reduz o número de chamados ao suporte de informática, colete dados e construa um diagrama de dispersão. Mesmo que os dados não formem uma linha ou curva facilmente perceptíveis, é possível analisá-los de diversas formas, como neste exemplo da ASQ.

Fluxogramas

6 - Fluxogramas: são diagramas que representam processos, incluindo a seqüência de seus passos, eventuais tomadas de decisões, alternativas e repetições. Documenta visualmente os processos. (algumas listas incluem a Estratificação no lugar dos Fluxogramas).

Gráfico de Controle

7 - Gráfico de controle: são gráficos que acompanham um processo ao longo do tempo, representado no eixo horizontal. Os dados sobre o processo são colocados no eixo vertical, e assim pode-se facilmente perceber variações, padrões e tendências. Um gráfico de controle tem 3 linhas horizontais adicionais, para facilitar a comparação e acompanhamento: uma central, para a média ou a mediana, uma superior, para o limite máximo de controle, e uma inferior, para o limite mínimo de controle.

Referência e fonte: A Sociedade Norte-Americana da Qualidade (ASQ) mantém um site com explicações e exemplos das 7 ferramentas da qualidade propostas por Ishikawa, incluindo ilustrações.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A ISO 10006:2003 é a norma ISO voltada aos sistemas de gestão da qualidade, e contém diretrizes para a gestão da qualidade em projetos, incluindo a aplicação da gestão da qualidade em projetos.

Ela é aplicável a projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido, embora possa necessitar de algum esforço de adaptação às características específicas do projeto.

Não se trata de um guia ao Gerenciamento de Projetos, e nem é a única norma a tratar da questão da qualidade em projetos - como já vimos, a ISO 9004 trata da questão da qualidade (associada à melhoria contínua) nos processos relacionados ao produto do projeto, e para a ISO 10006 restam as questões do gerenciamento da qualidade nos processos de gerenciamento do projeto em si.

Não existe certificação ISO 10006.

Determinação: a chave para o sucesso!

"Parafraseando ditados populares através dos critérios de excelência".

MARCELO BERNARDES

É incrível como às vezes não percebemos que os grandes ensinamentos de nossa vida estão muito próximos de nós. Basta termos a sensibilidade de percebê-los e aprendermos com eles. Não estou falando da informação disponível na internet, na mídia e nos meios de comunicação, mas da sabedoria popular.

A minha mais nova palestra surgiu justamente em cima das palavras da minha querida sogra, dona Lori, mulher "guerreira", de origem alemã, que, com muita dificuldade, depois de ficar viúva precocemente, criou seus cinco filhos de forma exemplar. Tenho certeza de que a dona Lori é apenas mais uma destas mulheres que todos nós conhecemos e que fazem a diferença em muitas famílias. Muitas vezes a ouvi manifestando sua opinião em relação às pessoas que têm dificuldade de alcançar o sucesso na vida: "esta pessoa não tem determinação". E,
analisando esta afirmação, percebi que a determinação realmente pode ser a chave para o sucesso. Constatei, também, a partir da minha experiência de vida pessoal e profissional, que os ditados populares são muito sábios e podem ser aplicados no nosso dia-a-dia.

Mas, afinal, que relação pode ter a sabedoria popular, a determinação e os ditados populares com os critérios de excelência. Durante os dez anos que participo do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, sempre acreditei que os oito critérios de excelência, além se serem aplicáveis nas organizações, podem ser aplicados em nossa carreira.

O primeiro critério de excelência é a Liderança, portanto você tem que ser o líder de sua carreira, determinando sonhos, onde quer chegar, como quer estar e, principalmente, gerenciar o alcance desses sonhos. Cada vez mais somos responsáveis pela nossa carreira, como diz o velho ditado popular: "o olho do dono engorda o boi". Mas não basta determinar os sonhos, é necessário definir as Estratégias e Planos. Esta é a hora de determinar os caminhos e fazer as escolhas. Qual o meio que vou utilizar para alcançar os meus sonhos? A partir do momento que determinamos os caminhos, a nossa vida fica mais planejada e estável. Tudo o que fazemos é para servir alguém, e este alguém é o nosso Cliente, justamente o terceiro critério. Por isso, devemos determinar relacionamentos, pois as pessoas com quem nos relacionamos certamente contribuirão para o alcance dos nossos sonhos. Ninguém consegue o sucesso sozinho; ele depende da sensibilidade de identificar necessidades, desejos e expectativas dos clientes, que são todas aquelas pessoas a quem servimos como profissionais.

O quarto critério de excelência é Sociedade e está relacionado à responsabilidade pública e cidadania das organizações, mas, assim como elas, os profissionais também necessitam cuidar de suas carreiras. Determinar conduta adequada é fundamental para que mantenhamos o sucesso duradouro. Levamos tempo para construir uma carreira e, muitas vezes, por atitudes inconseqüentes, podemos colocar tudo a perder. Organizar as Informações e o Conhecimento configura-se em uma etapa importante em nossa carreira, "contra fatos não há argumentos". Saber escolher as informações, medir os avanços e trabalhar com base em fatos e dados dá mais precisão as nossas ações e facilita os relacionamentos. O critério Pessoas retrata a necessidade constante de estarmos nos desenvolvendo, sendo eternos aprendizes. Quanto mais aprendemos, mais descobrimos que não sabemos, portanto, é fundamental a busca constante do conhecimento para que possamos trilhar os caminhos escolhidos. O sétimo critério é Processos e trata da execução dos planos, do momento de colocar a teoria em prática. É nesse momento que as dificuldades aparecem e que muitos acabam desistindo. Persistência e continuidade são fundamentais nesta etapa, pois somente a partir daí teremos resultados. Falando em resultados, este é o oitavo critério de excelência, e penso que nosso principal resultado, sem dúvida, deve ser a felicidade. Todos construímos uma carreira com este fim: sermos felizes e estarmos felizes. E nada mais adequado do que encerrar esta coluna com o ditado popular: "A felicidade é algo que se multiplica quando se divide".

Os Desafios Modernos da Qualidade

No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico nesta função – tipicamente verificada pela redução de defeitos físicos ou desconformidades, e muitas vezes significavam elevação de custos de produção, overhead administrativo, aumento no tempo de duração das tarefas ou dos ciclos, etc. Hoje as técnicas buscam algo diferente: os demais aspectos relacionados à qualidade devem melhorar também, ou ao menos permanecer no mesmo patamar, sem decair. Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as não-conformidades, devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfação do cliente, o tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade, o custo total, etc.

Não é mais novidade a idéia de just-in-time, que busca produzir apenas o necessário quando necessário, eliminado estoques. Mas este tipo de mudança exige simplificação de processos, grande flexibilidade e uma relação diferenciada com os fornecedores, que passam a ser parceiros estratégicos - colocando a qualidade em contato direto com a logística. Mas os conceitos que a qualidade nos trouxe, como a melhoria contínua (princípio que afirma que a melhoria num produto, serviço ou processo é contínua e que deve ser sistematicamente procurada), são hoje praticamente um requisito essencial em muitos setores que enfrentam concorrência global.

E não é só isso: quando começamos a nos aproximar dos conceitos de excelência, a qualidade começa a ser vista com foco ampliado, definido inteiramente sob a perspectiva do consumidor ou usuário final (que não necessariamente é o seu cliente) e está baseada inteiramente na avalação que ele fará de toda a sua experiência como usuário – desde o momento em que ele teve a idéia de ir comprar, passando pelo atendimento no ponto de venda, sinalização, facilidade ou não de encontrar na prateleira, o transporte, armazenamento, uso, reuso, descarte da embalagem, preocupações com ecologia, responsabilidade social, etc. - como se vê, a tarefa de preocupar-se com a qualidade fica mais complexa conforme nos aproximamos da perspectiva do usuário consumidor.

Os Pontos Recomendados e Criticados por Deming

Os escritos de Deming devem ser entendidos considerando o contexto histórico, eventualmente à luz de outras escolas mais modernas de Administração, ou mesmo de qualidade. Mesmo assim, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade são referência universal na prática e no ensino da qualidade. São eles:

1. Criar uma visão consistente para a melhoria deum produto ou serviço.
2. Adotar a nova filosofia e assumir a sualiderança na empresa.
3. Acabar com a dependência da inspeção comomeio para a qualidade.
4. Minimizar custos, adotando um fornecedor preferencial.
5. Melhorar de forma constante e contínua cada processo.
6. Promover a aprendizagem no posto (treinamento “on the job”).
7. Encarar a liderança como algo que pode ser aprendido por todos.
8. Não liderar com base no medo, nem com estilo autoritário.
9. Destruir barreiras entre áreas funcionais.
10. Eliminar campanhas e slogans com base em imposição de metas.
11. Abandonar a Administração por Objetivos com base em indicadores quantitativos.
12. Não classificar os trabalhadores em rankings de produção ou desempenho.
13. Criar um programa de formação para todos os colaboradores.
14. Fazer com que a mudança seja tarefa de todos.

Mas Deming não se limitou a estes pontos, listando também o que hoje conhecemos como as 7 doenças mortais da qualidade, sobre as quais fazemos a mesma advertência (sobre a leitura considerando o contexto histórico, e à luz de outras escolas). São elas:

1. Ausência de objetivos;
2. Ênfase no lucro a curto prazo;
3. Avaliação individual por desempenho, classificação por mérito ou revisão anual do desempenho;
4. Mobilidade das chefias;
5. Gestão com base nos aspectos quantitativos;
6. Gastos excessivos em assistência médica aos colaboradores;
7. Gastos excessivos em ações judiciais;

As Ilusões e os Obstáculos da Qualidade

Para Philip Crosby (associado à idéia de “zero defeitos”), existem 5 ilusões fundamentais sobre a qualidade que levam as tentativas de implantar uma cultura de prevenção (e não de controle e resolução) de problemas a falhar:

Estas são as ilusões descritas por Crosby:

Ilusão 1: A qualidade significa luxo ou notoriedade. Na verdade, “encantar o cliente” é algo a se considerar na fase de projeto ou design do produto ou serviço. A partir daí, o esforço deve ser no sentido da conformidade, ou seja, garantir que o cliente vai receber aquilo que esperava, e que foi projetado. Tudo isso sem prejuízo da sua visão, já explicada acima, de que a qualidade deve estar associada à conformidade com as especificações, e que estas deveriam ser atualizadas freqüentemente pelas empresas, conforme detectam a mudança nas expectativas dos clientes.

Ilusão 2: A qualidade é algo intangível e não mensurável. É mensurável sim, e é possível estimar, projetar e acompanhar os custos da não-conformidade. Ao se colocar a questão em valores monetários, ela passa a poder ser acompanhada e comparada mais facilmente por todos os níveis administrativos.

Ilusão 3: É impossível fazer bem na primeira vez. O senso comum diz que é impossível ou caro demais acertar desde a primeira vez, mas o conceito de zero defeitos vem funcionando bem desde 1961 baseando-se na premissa oposta. Os custos de fazer certo desde a primeira vez são superados pelos resultados, tanto em lucro quanto em ampliação da fatia de mercado.

Ilusão 4: Os problemas de qualidade partem dos trabalhadores. Crosby acredita que a qualidade é responsabilidade dos gestores de todos os níveis, e exemplificava que não bastaria trocar todos os operários de uma fábraca dos EUA por operários japoneses experientes em qualidade, mas se o gestor fosse trocado por um gestor japonês experiente em qualidade, a história seria outra. Medidas simples, como a documentação formal e treinamento para a execução de tarefas, podem ser suficientes para obter grande ganho de qualidade no nível operacional.

Ilusão 5: A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Ela é responsabilidade de todos, e nasce das ações concretas. Nenhum departamento, comissão, assessoria, norma, programa ou grupo de trabalho pode criá-la por si só.

Compare com os obstáculos à qualidade elencados por Deming:

1. Esperar por mudanças instantâneas;
2. Supor que a automação ou novas máquinas resolvem os problemas;
3. Procurar “receitas mágicas”;
4. Iludir-se por uma suposta singularidade dos problemas;
5. Transferir responsabilidade para o departamento ou grupo de controle de qualidade;
6. Satisfazer apenas as especificações.

Os Autores Essenciais da Qualidade

A variedade de conceitos e técnicas associados à idéia de qualidade leva o leitor a acreditar que trata-se de um conjunto amplo e com vários focos. Parece mesmo tratar-se de uma criança com muitos pais, mas quando visto mais de perto, fica claro que trata-se na verdade de um grande conjunto de criações, todas com pontos de contato e superposições, e com sua própria importância relativa.

Assim, para entender melhor o tema, vamos passar rapidamente por uma lista de autores de conceitos e métodos relevantes nesta área de conhecimento.

Philip Crosby está associado à idéia de ”zero defeitos” (1961) e de “fazer certo da primeira vez”. Já vimos (em “O que é Qualidade“) que para ele a qualidade significa conformidade com as especificações, e estas especificações variam para cada organização, conforme estas percebem as necessidades de seus clientes. No seu método, não existe um padrão de tolerância – a meta real é exatamente zero defeitos. A sua filosofia do Zero Defeito envolve atitudes e não simples idéias ou conceitos vagos, e assim pressupõe ações, comportamentos e resultados. O movimento em busca do Zero Defeito começa com a observação dos erros cometidos; e a seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados. Para ele, os responsáveis pela qualidade são os gestores, e não os colaboradores – e as iniciativas de qualidade devem vir do alto da pirâmide organizacional, inspirando inclusive pelo exemplo. Defende a criação de um grupo de qualidade no nível estratégico da organização, e o treinamento técnico dos colaboradores. Considera a prevenção (e não a inspeção, teste e controle) como principal fonte da qualidade.

William Edwards Deming já foi apresentado no início deste artigo, mas sua participação garante a ele mais um parágrafo. Ele foi um grande crítico da incapacidade dos industriais norte-americanos de perceber a importância dos trabalhadores na qualidade, que só podia ser concretizada pelo aumento de sua participação nos processos de tomada de decisão. Para ele, o papel do gestor é remover os obstáculos que impedem a realização de um bom trabalho. Uma de suas frases-chave é que “o executivo deve fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas trabalhar mais”. Deming também é o autor do “Ciclo PDCA” ou “Ciclo de Deming”, espiral da melhoria contínua, baseada na seqüência Plan – Do – Control – Act (ou Planejar, Executar, Verificar, Atuar.) para descrever a forma como as mudanças devem ocorrer numa organização de qualidade – incluindo não apenas os passos do planeamento e implementação de uma mudança, mas também a verificação posterior se as alterações produziram a melhoria esperada, atuando então para ajustar, corrigir ou iniciar uma melhoria adicional com base no passo de verificação.

Armand Vallin Feigenbaum é autor do TQC – Total Quality Control ou Controle Total da Qualidade (associado à satisfação do cliente ao mais baixo custo, com ênfase especial nas pessoas, incluindo sua formação e seu envolvimento completo com os objetivos da organização), e pioneiro no estudo dos custos da Qualidade. Pregava que a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, e não um conjunto de técnicas para eliminação de defeitos. Para ele, a qualidade é voltada ao exterior da empresa (orientada ao cliente), e não a seus processos internos.

Kaoru Ishikawa é considerado o mais representativo entre os autores japoneses relacionados à qualidade, e é associado aos Círculos de Controle de Qualidade (Grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área). Participante da JUSE (onde Deming ministrou seus primeiros treinamentos no Japão), aprendeu sobre controle de qualidade com os norte-americanos, e com base nisso desenvolveu uma estratégia de qualidade para uso no Japão. Sistematizou o conjunto conhecido como os 7 instrumentos do controle de qualidade, que veremos em detalhe em um capítulo posterior, e com os quais acreditava poder resolver 95% dos problemas de qualidade.

Joseph Moses Juran: Assim como Deming, já teve seu espaço na abertura deste artigo, mas merece nova abordagem complementar. Via a qualidade em 2 contextos diferentes, ambos vantajosos para a organização: o relacionado à satisfação do cliente (gerando mais lucros), e o relacionado à ausência de defeitos (gerando menores custos). Juran colocava a qualidade no topo das prioridades do gestor, e pregava o fim da separação planejamento/execução, para ele uma herança dos tempos dos precursores da Administração Científica (especificamente o taylorismo). Já acreditava na auto-gestão de equipes de trabalho como instrumento de qualidade.

Genichi Taguchi: ganhou 4 vezes o Prêmio Deming. Define a “ausência de qualidade” em termos das perdas geradas para a sociedade ao longo do seu ciclo de vida (desde a expedição do produto acabado até o final da sua vida útil, inclusive), e aplica esta idéia a todo o ciclo de produção, desde o design até o produto acabado. Mede isto em valores monetários, para facilitar a comunicação com os não-iniciados. Para Taguchi, a chave da redução de perdas não é a simples conformidade com as especificações, mas sim a redução da variação estatística em si, em relação ao objetivo especificado, ou às medidas ideais. Acredita que a qualidade e o custo do produto são definidas, em grande parte, pelo seu design e processo de fabricação.

Fazer uma lista completa estaria fora do nosso escopo, e assim bastante gente ficou de fora, incluindo Massaki Imai (criador da filosofia conhecida como Kaisen, ou melhoria contínua), James Harrington, Richard Schonberger (que trouxe ao ocidente técnicas japonesas como o just-in-time), Blanton Godfrey, entre outros.

Os Apóstolos da Qualidade

Dizem que santo de casa não faz milagre, e o ditado popular se aplica muito bem à carreira de Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos. Ambos são considerados hoje os grandes disseminadores e impulsionadores iniciais do movimento da Qualidade, e embora tenham tentado aplicar seus conhecimentos inicialmente nos EUA, acabaram encontrando público interessado apenas quando foram ao Japão pós-Segunda Guerra Mundial.

A semente da qualidade pode demorar a germinar, e o trabalho que Juran desenvolveu no Japão dos anos 1950, preparando os executivos e a média gerência das empresas de lá para administrar com foco na qualidade, deu frutos apenas nos anos 1970, e culminou com a crise da invasão dos produtos japoneses – com qualidade superior – no mercado dos EUA na década de 1980.

Ironicamente, Juran encontrou ouvidos interessados no Japão justamente porque a qualidade dos produtos da indústria de lá era quase universalmente tida como baixa, o que ajuda a explicar o susto norte-americano com o choque de qualidade que tomou na década de 1980 com estes mesmos produtos. Mais ironicamente ainda, grande parte da resistência que Juran encontrou nos EUA deveu-se à crença de que não fazia sentido preparar justamente os executivos e média gerência para a qualidade, pois tratava-se de questão operacional - ao contrário do que acreditamos hoje.

Já Deming chegou a ter influência (mas não reconhecimento especial) nos EUA antes de ir auxiliar a indústria japonesa. Durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do grupo responsável pelos padrões aplicados à produção industrial com ênfase no esforço de guerra, empregando métodos estatísticos de controle de qualidade – os quais caíram em desuso nos EUA logo após o fim do conflito.

Em 1950, ainda atuando como parte do esforço norte-americano do pós-Guerra, Deming se envolveu no planejamento do censo do Japão, e teve oportunidade de dar palestras, no papel de especialista no assunto, sobre métodos de controle estatístico e qualidade para a JUSE, união japonesa de cientistas e engenheiros. Ele treinou engenheiros, técnicos, estudantes e a alta administração de empresas, e afirmava aos gestores que a melhoria na qualidade reduz despesas ao mesmo tempo em que amplia a produtividade e a fatia de mercado, como vimos em “O Que é Qualidade“.

Deming definia a qualidade como função das exigências e necessidades do consumidor. Como estas variam com o tempo, sua conclusão é que as especificações de qualidade também deviam ser alteradas constantemente. Ele já considerava insuficiente limitar-se a cumprir a margem de tolerância das especificações. Além disso, para ele, era preciso utilizar os intrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção tradicional por amostragem de produtos, que não melhora nem garante a qualidade, e até deixa passar alguns defeitos.

Deming é considerado no Japão como o pai do milagre industrial daquele país. Em sua homenagem, a JUSE instituiu o Prêmio Deming, conferido anualmente às melhores empresas no campo da qualidade.

Ambos trabalhavam independentemente, mas de forma complementar: Juran com o foco na gestão voltada à qualidade, e Deming dando atenção ao controle estatístico da qualidade. Na década de 1980, após o susto causado pela qualidade dos produtos japoneses, os Estados Unidos acordaram para a questão da qualidade, e Juran e Deming começaram a ser ouvidos por lá também, juntamente com grande número de outros especialistas no assunto – e hoje ambos são considerados, com justiça, pioneiros deste movimento.

Conceito de Qualidade no Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, a abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita pelo PMI pretende ser compatível com a da ISO, e também deve ser compatível com as abordagens de gerenciamento da qualidade recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e com modelos como Gerenciamento da qualidade total (TQC), 6 Sigma, Análise de modos e efeitos de falha, Revisões de projeto, Voz do cliente, Custo da qualidade (CDQ) e Melhoria contínua.

O PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: “Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser “transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto.”

Outra distinção importante que o PMI destaca é a que ocorre entre qualidade e grau, que não são a mesma coisa, embora muitas vezes sejam confundidos. O grau é aquilo que faz um produto ser considerado de “primeira linha”, “alto padrão”, ou conceitos similares - são diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares.

Assim, é possível que um produto seja especificado com a intenção de ter grau baixo (”segunda linha”, ou eufemismos como “padrão popular”), e isso não é necessariamente um problema: significa que terá menos recursos, possivelmente uma aparência não tão moderna, menor emprego de tecnologia, material mais barato ou outras diferenças de especificação em relação a outros produtos que cumpram funções similares, e provavelmente terá como alvo consumidores diferentes daqueles dos produtos de “primeira linha”. Mas se cada uma das unidades deste produto for produzida de acordo com esta especificação de grau inferior, e a especificação atender às necessidades (explícitas e implícitas) dos seus usuários, ele terá qualidade mesmo assim.

Por exemplo, dois cursos de pós-graduação em ciências políticas podem ter graus completamente diferentes:

1. o primeiro tem grande número de professores renomados, com doutorado e larga experiência, vindos dos grandes centros, instalações de alto padrão localizadas em região central, material didático atualizado, completo e original, uso constante de recursos didáticos de informática e Internet, conteúdo programático atualizado freqüentemente;
2. o segundo tem o número mínimo exigido pelo MEC de professores com formação avançada, seleciona os docentes principalmente entre os professores de graduação locais, emprega material didático de procedência variada e reproduzido localmente, tem instalações populares e em local afastado da região central, usa ferramentas tradicionais de ensino (quadro e transparências) e tem conteúdo programático mínimo e fixo ao longo dos anos.

Como você viu no texto acima, a diferença exposta é de grau, e não de qualidade. Caso a diferença de grau seja divulgada, e também se reflita em questões de acesso e custo, é provável que ambos os cursos encontrem usuários satisfeitos, pois ao contratar seus cursos, terão consciência do grau que deverão encontrar.

Mas caso a primeira das instituições (nitidamente de grau superior ao da outra) deixe de entregar seu material didático com a antecedência necessária, passe a fazer uso de métodos de ensino e avaliação ineficientes e diferentes do previsto, não mantenha o calendário de aula, seus professores passem a não cumprir os horários estabelecidos para as aulas, ou os contatos dos alunos com os representantes da instituição não recebam resposta nos prazos definidos, aí ela poderá ser a que tem menor qualidade entre as duas, mesmo dispondo de maior grau.

O Que é Qualidade?

Qualidade é adequação ao uso. Qualidade é atender ao que foi especificado. Qual está correto? Algum dos 2 conceitos está errado?

O conceito de qualidade é multifacetado: existem várias definições, referentes a aspectos diferentes, cada uma aplicável a determinados contextos - incluindo os da ISO e os de Gerenciamento de Projetos, que veremos de forma específica.

Vamos falar sobre os “papas da qualidade” (Deming, Juran, Ishikawa e outros) mais adiante , mas neste momento teremos que referenciá-los para conhecer os conceitos que propuseram ou empregaram.

Pessoalmente, gosto do conceito de qualidade dado por Juran: “Qualidade é adequação ao uso”, onde a adequação é definida pelo consumidor – mesmo quando ele deseja fazer algo fora do que o fabricante imaginou. Na minha opinião, por ser voltado à expectativa do consumidor (ou ao exterior da empresa, como definiu Feigenbaum), ele ganha por larga margem do conceito um pouco mais voltado para o processo, de Philip Crosby, que é: “Qualidade é conformidade às especificações”.

Mas há vários outros, incluindo no oriente. O conceito bi-dimensional de qualidade dado originalmente por Noriaki Kano é geralmente descrito no ocidente como “Produtos e serviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor”. Genichi Taguchi definiu o inverso: para ele, a ausência de qualidade representa “o prejuízo que um produto impõe à sociedade após ser embarcado”.

Falaremos mais sobre isso adiante, mas Deming freqüentemente se referia ao efeito, e não ao conceito, da qualidade. Para ele, “os custos caem e a produtividade sobe, conforme a melhoria da qualidade é alcançada por meio de melhor gestão de design, engenharia e testes, e por melhorias nos processos. A melhor qualidade a um preço mais baixo tem chance de capturar mercado. Cortar custos sem melhorar a qualidade é fútil.”

Nos conceitos mais próximos do original de Juran (“adequação ao uso”), a qualidade não tem um significado sólido e objetivo enquanto não estiver associada a uma função ou uso específicos – ela se torna, assim, condicional, e com algum grau de subjetividade.

No contexto das certificações da série ISO 9000, a qualidade pode ser entendida como o grau em que um conjunto de características inerentes preenche os requisitos. Para escapar da selva de definições, a Associação Norte-Americana da Qualidade (ASQ) reconhece que cada pessoa tem sua própria definição, mas para uso técnico adota 2 significados específicos. Para ela, qualidade pode ser:

1. as características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas; ou
2. um produto ou serviço livre de deficiências.

Finalmente, ao tratar de Qualidade como função em uma organização, você pode estar se defrontando com 2 pontos de vista bastante distintos, embora complementares: a garantia de qualidade, que se refere à “prevenção de defeitos” por meio de sistemas integrados de gestão de qualidade e outras técnicas, e a outra é o controle de qualidade, que se refere à “detecção de defeitos” que chegarem a ocorrer, tipicamente associada a sistemas de verificação e validação por meio de testes e estatísticas.