QUANDO A PRESSÃO PASSA DE MOTIVADORA A DESTRUIDORA

Terça-feira, 26 de maio de 2009   por Lucas Toyama   Aos 14 anos de idade, Marcelo Saiola era uma celebridade e estampava as capas de jornais e revistas. Após entrar para o Guinness Book como o tenista mais jovem do mundo a figurar no ranking da ATP, ele gozava da fama, era visto por patrocinadores como um pote de ouro e transmitia a certeza do futuro promissor de uma carreira que havia começado aos cinco anos de idade. Nada disso se concretizou. O anúncio da aposentadoria precoce – como tudo em sua vida até então – chocou o País. Adolescente, quis deixar as quadras para ser um garoto normal. Não estava feliz. Perdera o gosto pelo esporte. Saiola sucumbiu à pressão. "Não sentia mais prazer. O tênis deixou de me satisfazer na medida em que a cobrança por resultado por parte da família, patrocinadores e por todos aqueles que me rodeavam começou a aumentar", diz. "Só existia o Marcelo tenista, que dava resultado e dinheiro, e não mais uma pessoa jovem que queria ir a festas e ter uma vida comum", lamenta. Hoje, ele é professor de tênis e usa sua experiência para ajudar a quem precisa. Dá palestras a executivos e, por meio de sua história, alerta para uma realidade recorrente no mundo organizacional: o limite tênue que transforma a pressão de motivador a um problema que conduz à inação e ao fracasso. Com o dinamismo dos mercados e o acirramento da competição, a tendência natural foi o aumento por cobranças e resultados.  Esse incremento, quando exagerado, vem acompanhado de executivos infelizes, angustiados e pouco produtivos. "A pressão é importante para o crescimento do ser humano; é necessária para tirá-lo da zona de conforto e evitar a lei do mínimo esforço", defende Marlene Ortega, diretora da Universo Qualidade Gestão e Conhecimento, entidade voltada para educação corporativa. "Portanto, não se trata de um problema, desde que em doses coerentes", complementa.   E como essa "medida certa" pressupõe boa parcela de subjetividade por parte tanto de quem pressiona quanto de quem é pressionado, não há outra saída a não ser recorrer ao bom senso. "Os líderes devem ter a sensibilidade de conhecer individualmente seus comandados para saber cobrar a tarefa certa do colaborador responsável e, também, para ter consciência do ponto até o qual ele pode chegar com sua pressão", explica a consultora.    Tarefa difícil essa, sem dúvida. Sobretudo porque os próprios líderes recebem doses cavalares de pressão que vem lá de cima. Cria-se, assim, uma "cultura da pressão" que, ao invés de contribuir para o crescimento coletivo, mina relações, torna o ambiente pesado, e pode até paralisar e posicionar a companhia num estado de fracasso iminente. O diálogo é sempre aconselhável como forma de minimizar o trauma. "É importante, no entanto, que os colaboradores procurem pessoas de fora de seu ambiente de trabalho, que possibilitem uma visão externa dos acontecimentos", afirma Marlene. "Falar com colegas de trabalho pode apenas alimentar um ciclo de desgastes, tornando o processo todo improdutivo", completa. Trocar impressão com a liderança para tentar acertar o ponteiro direto com a fonte também é saudável. "Os líderes têm que ter a capacidade de sempre utilizar a pressão de maneira positiva, como forma de desafiar e instigar seus funcionários", finaliza.    Pressão e aprendizado    Foi exatamente isso que aconteceu com Nelson Savioli, atual superintendente executivo da Fundação Roberto Marinho. Em 1991, quando era gerente geral de Recursos Humanos da Rhodia, ele não se entregou à pressão e transformou um aparente fracasso num caso de sucesso. Isso só foi possível porque durante todo o processo ele teve respaldo de seus superiores, que deram a ele um voto de confiança.    Após o momento delicado por que passou a economia brasileira em função das políticas macroeconômicas do então presidente Fernando Collor de Mello, a companhia se viu obrigada a reduzir seu quadro de funcionários. Savioli, então, lançou um programa de demissão voluntária. Para surpresa geral, do dia para a noite, nada menos que 1,3 mil colaboradores – 10% da força de trabalho – se candidataram. Tamanho contingente querendo deixar a companhia, que tinha acabado de receber um prêmio que a colocava como uma das melhores empresas para se trabalhar, deixou a diretoria atônita. Os jornais – inclusive os da França, onde se encontra a matriz -- passaram a cobrir exaustivamente a aparente contradição. E Savioli perdeu o sono.    Pressionado, iniciou imediatamente um processo de averiguação. Queria entender o porquê de tanta gente querer se desligar da companhia. Estressado, não entrou em colapso por ter tido o apoio de seus superiores, que lhe deram suporte o tempo todo. Entrevistou diversos demissionários e descobriu que, na verdade, eles se sentiam gratos à empresa, apostavam na empregabilidade conquistada com os aprendizados lá adquiridos e queriam alçar voo solo. Outros desejavam simplesmente retornar à terra natal e aproveitariam a indenização para concretizar esse sonho. Nas palavras de Savioli, a força da Rhodia tinha imposto essa aparente "derrota". "Passei por momentos complicados, de alta tensão, mas em momento algum foi algo desumano. Sentir pressão é natural, desde que ela não seja injusta e desmedida", recorda.    A experiência de Savioli o levou a compartilhar seus aprendizados no livro "Fracassos em RH -- E Como se Transformaram em Casos de Sucesso" (Editora Qualitymark). O autor defende que o sucesso na carreira é impossível sem períodos de pressão. "Pressão é neutra. Pode influenciar sucessos e fracassos, dependendo do grau e de como é exercida", diz. E no caso de o fracasso acontecer, é preciso estar atento para, primeiro, revertê-lo e, depois, tirar lições dele. Palavras de quem esteve presente nos picos e nos vales do mundo corporativo.    Pressão que vem de dentro  Como se não bastassem todos à volta exigindo que você seja o melhor, o mais produtivo, o mais bem sucedido, pleno e sereno, existe, ainda, aquela voz que vem de dentro, cujo discurso é justamente o de que você precisa suprir todas essas expectativas. Num mundo que tem pressa não há tempo para aprendizados. Torna-se um ponto fora da curva, portanto, quem consegue parar e respirar, reerguer-se da queda, administrar a ansiedade, olhar um horizonte mais expandido e seguir adiante. Esse é mais ou menos o mantra seguido por Marcelo Ferraz, proprietário da rede de restaurantes Wraps.    Hoje, o negócio, que tem em seu DNA a mescla de refeições sofisticadas e saudáveis, caminha a passos firmes. São nove unidades em São Paulo, duas no Rio de Janeiro, com um quadro que chega a 280 colaboradores. Quem vê a solidez da rede não imagina os perrengues por que atravessou seu idealizador.    Ainda quando era executivo da Unilever, Ferraz nutria um desejo de ter o próprio negócio. Trabalhou para isso, deixou para trás a estabilidade proporcionada àqueles que batem cartão e mergulhou de cabeça nos mares ainda pouco conhecidos da Internet. O ano era 2000. O dia da abertura de sua companhia coincidiu com o estouro da bolha que mandou para os ares diversas empresas do setor. A de Ferraz se salvou. Pressionado por aquele instinto que evita ao máximo o encontro com o fracasso, ele trabalhou dia e noite por um ano, até tirar o negócio da pindaíba. Quando atingiu seu intento, vendeu sua parte na sociedade. "Foi um período de perda de muito dinheiro e de paz", lembra-se, sem uma demonstração de arrependimento.    Há fases em que as tragédias acontecem no atacado. Aos 32 anos, Ferraz viu um sonho se tornar pesadelo. Não tinha empresa, estava sem emprego, com um casamento em ruínas, com os pais também se separando e com a avó enferma. E aí, não tem jeito. É parar, juntar os cacos, respirar, manter a calma e seguir adiante. Mesmo com todas as escoriações.    Foi isso que ele fez. Sem capital, o empresário deu um passo atrás em seu sonho de ser dono do próprio nariz e voltou a ser funcionário. "Nesse momento a racionalidade é fundamental. Eu separava os problemas, os categorizava e resolvia um de cada vez", diz. "Além disso, tinha plena consciência de minha capacidade técnica para sair daquele buraco".    A tempestade começou a ceder quando ele assumiu o posto de vice-presidente de estratégia e novos negócios da editora Abril. O cargo era desafiador e ele poderia exercer todo seu empreendedorismo dentro da companhia. Mas os ataques de 11 de setembro de 2001 derrubaram as torres gêmeas, solaparam a economia mundial e cortaram as asas de Ferraz. Sem poder colocar em prática seus projetos, sua atuação tornara-se burocrática com foco em redução de custos. Frustração.    Mais uma vez, parou e respirou. A pressão aumentava. Ele estava infeliz. Com as finanças já em ordem, deixou a editora em meados de 2002 e abriu o primeiro restaurante Wraps. Ferraz tem orgulho de sua história. Diz que aguentou todos esses trancos por ter uma grande capacidade de autoconhecimento. Faz análise desde os 13 anos. Talvez por isso mesmo, hoje não toma mais tantos riscos. É pai. Tem 42 anos. "Toda queda é dolorosa. O que muda é seu poder de recuperação e sua disposição para suportar a pressão. Hoje sou mais receoso e cauteloso do que há dez anos", afirma, com a tarimba de quem sabe exatamente a dor e a importância de cada tombo tomado.

Gestão por Processos - Foco nos Resultados

A disponibilidade de capital, instalações, tecnologia da informação e abundância de talentos não garantem o sucesso de uma organização. O sucesso resulta da forma como esses recursos são gerenciados, usando métodos tradicionais que privilegiam a função, ou por processos, que enfatiza a participação das pessoas e os resultados.

O leitor pode imaginar quantos empreendimentos não obtiveram os resultados esperados, não obstante reunirem todas as pré- condições para tal. O time Real Madrid repleto de estrelas e de resultados pífios. Um grande país da América do Sul, cheio de sonhos para o futuro, mas negligencia o presente. Um banco que veio a falir - precisa de muita capacidade destruidora para falir uma instituição bancária...!

A gestão por processos permite compreender como as coisas são feitas, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências que no método tradicional não seriam identificados em tempo hábil. Não basta fazer as coisas. Elas precisam ser bem feitas, de forma integrada, medidas, avaliadas e sempre com foco no resultado final.

O processo é eficaz porque as pessoas trabalham visualizando o todo, não apenas a sua tarefa. Reduz o tempo de cada atividade. Diminui custos. Elimina conflitos. Melhora a eficiência. Melhora a qualidade dos produtos e serviços. Aumenta a satisfação dos clientes e dos colaboradores. Um clima interno muito melhor. A empresa fica mais competitiva. Ágil. Pronta para fidelizar clientes.

A globalização exige colaboradores que tenham visão global da empresa e capacidade para tomar decisão dentro de um espírito de equipe, com o propósito de alcançar resultados e objetivos desafiadores. No ambiente de processos, todos trabalham visando a satisfação do cliente, não na função em si.

Alerta de Michel Porter, o pai da estratégia empresarial: São inúteis os esforços para inovar processos que nada acrescentam à competitividade da empresa, à melhoria no relacionamento com os clientes, ou à entrada de novos nichos de mercado.

Visualizar o negócio com os olhos do cliente, como sintetiza Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar: O que posso fazer a mais e melhor do que a concorrência? O que posso fazer pelo meu cliente que os outros não fazem? Não pense apenas em manter o foco no cliente, mas procure colocar-se no lugar dele, para entender seus anseios e satisfazê-los. Melhor ainda: ir além e surpreendê-los de forma consistente.

Tudo pode ser gerenciado por processos. Produção, marketing, vendas, suprimento, logística, recursos humanos, finanças, o que fizer parte das atividades meio e fim das empresas. Articula de forma produtiva pessoas, instalações, equipamentos e demais recursos, visando produzir resultados superiores.

Seus principais ingredientes são liderança, conhecimento e sistema de gestão. Dissemina-se o bom senso na empresa. Informadas e comprometidas, as pessoas sempre perguntam: Como? Por quê? Para quê? Para quem? Tudo flui com rapidez e precisão. Há maior empenho para satisfazer o cliente e produzir bons resultados. Há um propósito a ser satisfeito.

O que não é medido não pode ser administrado com eficácia. A gestão avalia todas as entradas de um processo (insumos, requisitos, conhecimentos). A eficiência da produção (custos, qualidade, conformidades e atendimento). E as saídas, ou os resultados do processo (produtos e serviços), dentro do prazo e das exigências do consumidor, não só satisfazê-los, mas surpreende-los. E sempre.

10 Lições de Melhoria do Processo para os Líderes

Evite as armadilhas comuns ao lançar um programa de melhoria do processo

Por Robert A. Gardner

Na medida em que a melhoria do processo continua a ganhar reconhecimento na comunidade dos negócios, muitas empresas têm lançado programas de melhoria por conta própria. Embora normalmente comecem com grande entusiasmo e potencial, esses programas freqüentemente falham no cumprimento das promessas dos profissionais ou das expectativas dos líderes de negócios. Essas pequenas armadilhas têm, normalmente, mais relação com os paradigmas adotados pelos líderes de uma organização do que com os esforços de quem os implementa.

Muitas dinâmicas influenciam o sucesso de um programa de melhoria de processo. Essas dinâmicas devem ser entendidas pelos líderes simplesmente porque a falha em seu entendimento aumenta a probabilidade de que as decisões sejam feitas de modo a impedir o sucesso do programa.

As próximas 10 lições ajudarão os líderes a trabalhar as dinâmicas associadas ao sucesso da melhoria do processo. Elas são baseadas em experiências e opiniões de notáveis especialistas no assunto.

1. Você não alcançará nada se não tiver um objetivo em mente.

Em Alice no País das Maravilhas, Alice se depara com uma bifurcação na estrada. Incerta sobre qual caminho seguir, ela pergunta ao Gato Risonho qual deveria tomar. Ele disse que dependia onde ela queria chegar. Quando ela admite não saber, o gato responde que não importa, então, qual caminho seguir. Mas, na verdade, importa.

A ausência de uma proposta clara ao lançar um programa de melhoria do processo pode ser uma falha fatal. Sem a proposta, não há estrutura para o estabelecimento de prioridades, o alinhamento dos esforços e a avaliação do sucesso. Portanto, antes de lançar seu programa de melhoria, despenda um certo tempo para entender a natureza e a magnitude dos problemas de desempenho que você está buscando resolver¹.

Se você se preocupa com os custos, pode querer desempenhar uma atividade baseada na avaliação dos gastos para determinar onde eles devem estar concentrados. Se você se preocupa com a qualidade, pode querer conduzir uma análise rigorosa nas percepções do cliente e nos níveis de satisfação deste.

Independentemente das abordagens utilizadas nesse estágio, é importante lembrar que não se está tentando resolver problemas; está-se tentando entender quais problemas necessitam ser resolvidos.

Em The Process Edge, Peter Keen diz não ser incomum que as empresas celebrem algumas iniciativas de melhoria como bem-sucedidas, ao mesmo tempo em que a performance geral da organização não apresenta melhoria alguma². Keen afirma que esse fenômeno ocorre quando as empresas focam seus esforços de melhoria em processos sem importância. A lição aqui é que a melhoria real e significativa surge do aprimoramento dos processos fundamentais da empresa, ou seja, daqueles processos que agregam valor aos negócios.

Portanto, outro importante passo inicial é identificar, classificar e mapear os processos-chave da organização. Muito freqüentemente, as empresas usam uma abordagem de especificação de metas para direcionar seus esforços para a melhoria. Essa abordagem certamente falhará. Em vez disso, a especificação de metas deve ser baseada no entendimento claro do que é importante para a empresa, porque, assim como com Alice, realmente importa qual caminho seguir.

Dicas:

• Desenvolver um mapeamento de processo da empresa para mostrar os processos-chave e suas interdependências e relações com a criação do valor.
  



• Estabelecer níveis de medições de desempenho na empresa para guiar o planejamento e avaliar o processo geral.
  



• Determinar e quantificar os problemas-chave do nível de desempenho da empresa a serem tratados.
  



• Assegurar-se de que os líderes comunicam regularmente a proposta do programa.
  

2. A competência da melhoria deve crescer organicamente.

Os programas efetivos de melhoria não podem ser colocados de lado. A competência organizacional em melhoria deve crescer organicamente³.

Seja cético com as promessas maravilhosas de receita para o sucesso do mercado. Elas normalmente combinam expectativas irreais com competências insuficientes, abalando a credibilidade de seu programa em longo prazo. Em vez disso, veja a melhoria como uma espiral evolutiva que pode ser ajustada e adaptada durante o processo.

É melhor começar pequeno e de forma realista com uma meta para construir a competência e assegurar envolvimento. Iniciar com expectativas excessivamente ambiciosas é garantia de fracasso. À medida que as competências demonstradas crescem, as expectativas podem aumentar e problemas mais complexos podem ser manejados. Metodologias e infra-estruturas de suporte devem ser ajustadas dinamicamente para se manterem alinhadas às necessidades de melhoria.

Além de ser útil e apropriado cuidar dos problemas mais simples nas primeiras fases, é essencial lembrar que as exigências de habilidade e esforços aumentarão significativamente à medida que você for alcançando desafios mais complexos. Lembre-se, os problemas simples podem lhe render uma bela dor de cabeça se você deixar que eles influenciem suas expectativas para os esforços subseqüentes.

Dicas:

• Certificar-se de que as pessoas têm as competências e o suporte necessários para resolver os problemas a elas designados.
  



• Escolher metas e estruturas de tempo realistas para a melhoria de acordo com suas capacidades atuais.
  



• Dar suporte, estimular e reconhecer continuamente os participantes.
  

3. A melhoria sustentada deve ser auto-sustentável.

A habilidade de sustentar os programas de melhoria e seus resultados está automaticamente associada à habilidade de entender e permitir mudanças. A mudança é uma dinâmica complexa e deve ser considerada em todas as decisões operacionais e de planejamento.

Mudanças ocorrem mais prontamente na periferia do sistema, onde as pessoas trabalham de dentro do contexto de seus papéis localizados⁴. Muitos esforços para a melhoria do desempenho ignoram essa realidade e procuram mudar diretamente o comportamento. Entretanto, os programas que buscam a mudança por meio do tratamento do contexto do trabalho são, geralmente, mais eficientes na promoção da mudança no aprendizado e no comportamento. Isso coloca a melhoria do processo direcionada ao funcionário como um fator essencial para a mudança, pois os habilita a tratar de suas funções de maneiras significativas.

Geralmente, é necessário usar o empurrão da alta administração nas fases iniciais de um programa de melhoria. Contudo, o empurrão tem grandes limitações e é incapaz de sustentar a mudança por um longo período. O objetivo final é alcançar o estado de auto-sustentação, no qual desafios complexos são tratados por funcionários competentes e intrinsecamente motivados. Esse estado pode ser alcançado apenas quando o empenho do funcionário for a força de sustentação operante⁵.

Ao buscar promover o empenho do funcionário, siga os seguintes passos:

• Motivo: Os funcionários devem entender e envolver-se com o imperativo de melhoria, o que exige educação e liderança comunicativas.
  



• Oportunidade: Os funcionários devem ter tempo e espaço exigido para a solução para tratar das oportunidades de melhoria. Isso exige suporte da gerência.
  



• Meios: Os funcionários devem ter as habilidades necessárias para usar as estratégias e ferramentas da melhoria, o que requer treinamento e prática.
  

O desafio contínuo para a direção é alinhar liderança, gerência e sistemas operacionais, de modo a permitir consistentemente a motivação, a oportunidade e os meios.

Dicas:

• Usar o processo como alavanca para promover a mudança.
  



• Ao planejar o programa de melhoria, determinar como se permitirá o esforço do funcionário.
  



• Ao realizar decisões operacionais contínuas, considerar como elas afetam o empenho do funcionário.
  



• Certificar-se de que a gerência e os sistemas de recursos humanos suportam a dinâmica do empenho.
  

4. As condições favoráveis localizadas não equivalem à melhoria do sistema.


O sucesso das melhorias pode ser julgado apenas dentro do contexto do sistema total. Em Theory of Contraints (Teoria das Restrições, em português), Eli Goldratt diz que as melhorias locais – condições favoráveis do local – freqüentemente sub-optimizam o sistema total⁶. É de suma importância, portanto, que todas as melhorias sejam planejadas e medidas em termos do sistema total.

Dicas:

• Possuir o entendimento básico do sistema total antes da implementação das melhorias.
  



• Selecionar as iniciativas de melhoria com base nos problemas de desempenho do sistema total.
  



• Avaliar as melhorias em termos de medições de sistema da empresa.
  

Lembre-se, o conceito de cliente interno pode promover uma forma de condição favorável do local. Desde que seus clientes externos sejam os juízes definitivos de seu desempenho, eles serão os únicos clientes que importarão.



5. A atividade não se traduz em resultados.

Os programas de melhoria de processo sofrem freqüentemente uma inversão nos meios/fins – a ênfase primeira é dada à atividade, não aos resultados. Embora você não possa fazer crescer a competência ou produzir resultados sem atividade, não perca de vista a medida do desempenho real – os resultados dos negócios.

Uma ênfase na atividade pode promover altos níveis de atenção para áreas sem importância. O princípio de Pareto aplica-se aqui porque as melhorias envolvendo triviais 80% de seus problemas não produzirão benefícios correspondentes no desempenho.

Enfatizar a atividade pode promover também uma cultura das aparências na qual parecer ocupado vale mais do que produzir resultados reais. A dinâmica da forma em detrimento do conteúdo é totalmente desalinhada aos valores que você vem tentando induzir por meio de seu programa.

A melhoria do processo requer um investimento significativo de tempo e recursos válidos. É importante que você direcione os investimentos às áreas que ofereçam um retorno econômico significativo. Quando um processo é visto em termos econômicos, pode fazer mais sentido abandoná-lo ou terceirizá-lo do que melhorá-lo.

Dicas:

• Identificar as medidas de desempenho que exigem melhoria, conforme as iniciativas são listadas.
  



• Usar os indicadores de desempenho do nível do sistema, quando possível.
  



• Apoiar a atividade, mas compensar os resultados.
  

6. Tudo irá piorar antes de melhorar.


Apesar do que muitos profissionais nos dizem, tudo ficará pior antes de melhorar⁷. A razão é simples: o custo de um esforço de melhoria é imediato enquanto os benefícios dele advindos demoram. Em curto prazo, essa dinâmica coloca a empresa sob uma pressão crescente.

A melhoria do processo envolve uma troca fundamental – os investimentos são feitos hoje para o retorno em benefícios futuros. A falha em reconhecer esse descompasso acarreta diversas disfunções, a saber:

• Corte no que é essencial: Os programas de melhoria de processos bem-sucedidos são construídos sobre fundações sólidas. Pular essas primeiras fases essenciais ou não seguir a seqüência correta apenas impede o progresso em longo prazo. Muito freqüentemente, planos de implementação bem-concebidos são reduzidos por executivos que não querem desempenhar as primeiras fases essenciais. Infelizmente, esses programas logo tropeçarão.
  



• Melhorias adulteradas: Os profissionais da melhoria são normalmente colocados sob enorme pressão para produzir resultados rápidos. Como conseqüência, há uma tendência em manipular e exagerar para que os resultados pareçam bons. Após algum tempo, o programa torna-se superficial, promovendo as aparências mais do que os resultados reais. Uma vez que a integridade do programa esteja em cheque, a credibilidade e a motivação vacilam e o programa começa a morrer. Não se trata apenas de simples especulação; isso realmente acontece.
  



• Colheita prematura dos frutos: Por sermos tão ansiosos para levar as melhorias à lucratividade, freqüentemente procuramos colher os ganhos o mais rápido possível. Logicamente, isso pode ser difícil se os proclamados ganhos não forem verdadeiros ou se os ganhos reais ainda não estiverem materializados.
  

Quando essas disfunções ocorrem, a organização é colocada sob uma pressão ainda maior, pressão esta que provavelmente estimulará uma outra rodada de comportamentos contraproducentes. Inicialmente, é importante reinvestir ganhos de desempenho nas melhorias subseqüentes.

Dicas:

• Evitar expectativas excessivas ou prematuras nos estágios iniciais. Desde que os objetivos iniciais sejam construir compromisso e competência, recompense os esforços e o crescimento na competência assim como os resultados.
  



• Garantir a integridade de todos os resultados. Proclamações falsas prejudicam a cultura que se busca estabelecer.
  

7. Nem tudo são pregos.


A máxima de Abraham Maslow, "Aquele que é bom com o martelo acha que tudo é um prego", aplica-se à melhoria do processo. Não é raro ver organizações adquirirem uma metodologia e, então, tentar aplicá-la a cada problema em vista. Uma metodologia, como o martelo de Maslow, é uma ferramenta que pode ser cuidadosamente selecionada e configurada baseando-se no tipo de problema que se está tentado resolver.

A melhoria do processo oferece diversas metodologias que podem ser efetivamente aplicadas para problemas de processo conhecidos. No entanto, a aplicação dessas metodologias para os problemas não relacionados ao processo – tais como aqueles causados por planejamentos de negócios mal-feitos, projetos organizacionais ineficazes ou incompetência dos funcionários – pode ser perda de tempo.

A escolha da metodologia deve ser dirigida por meio de uma avaliação honesta das suas necessidades de melhoria. Os fatores a serem considerados nessa avaliação podem incluir a maturidade do processo, a magnitude da melhoria procurada, o tempo disponível para o ganho da melhoria e o grau aceitável de riscos. Dependendo desses fatores, a questão fundamental será procurar buscar uma abordagem diferencial, tal como o definir-medir-analisar-melhorar-controlar do Seis Sigma, ou uma abordagem mais radical, como a reengenharia, por exemplo.

Se a metodologia não for cuidadosamente considerada e a ferramenta não for bem selecionada na implementação dos projetos, os esforços provavelmente serão ineficazes.

Dicas:

• Ao listar as iniciativas de melhoria, tenha cuidado para articular o tipo e a magnitude das melhorias que estão sendo buscadas. Considere, por exemplo, as reduções do ciclo de tempo, as melhorias na produtividade ou as reduções de defeitos.
  

8. A duração depende da quantidade.



Muitas vezes recebemos conselhos sobre como definir o escopo e programar os projetos de melhoria. É aqui que muitos programas de melhoria se chocam. Algumas vezes somos aconselhados a programar os prazos dos projetos em torno de uma estrutura fixa de tempo e, simultaneamente, somos aconselhados a definir o escopo dos projetos para que eles produzam resultados significativos aos negócios. Na realidade, a duração depende do quanto se está tentando alcançar.

Os projetos de melhoria são o motor da mudança, portanto, é essencial que sejam planejados de forma realista. Tanto a duração quanto a definição do escopo devem ser cuidadosamente considerados quando se está planejando, dando suporte e avaliando projetos. Os problemas simples normalmente requerem soluções simples e prazos curtos. Os problemas complexos normalmente requerem ferramentas mais sofisticadas e prazos mais longos.

O "improvement half-life" provê uma estrutura útil para o planejamento dos processos de melhoria⁸. Esse conceito correlaciona o prazo da melhoria com o grau envolvido de complexidade empresarial e de processo. Como mostrado na Fig. 1, o tempo, o esforço e as habilidades exigidas para se conseguir uma melhoria aumentarão consideravelmente na medida em que a complexidade aumentar ao longo dos eixos.

Quando as pessoas lidam com processos complexos ou grandes, uma técnica comum é decompô-los em componentes de subprocessos e trabalhar com eles isoladamente. Quando feitos dessa forma, os projetos podem ser reduzidos em termos de duração e complexidade. Contudo, é importante que os subprocessos sejam avaliados no âmbito do processo total.


Dicas:

• Utilize o "improvement half-life" para assegurar que o cronograma do projeto seja adequado.
  



• Ao definir o escopo dos projetos em um nível de subsistema, certifique-se de que estes estejam alinhados ao sistema maior e sejam medidos por ele.
  

9. Sem responsabilidade clara, ninguém é responsável.


Os esforços para melhoria do processo deparam com um problema de responsabilidade logo no início. A maioria das empresas é organizada verticalmente por função (por divisão de departamento), enquanto que o processo opera horizontalmente pelas fronteiras da empresa. Embora essas organizações tenham um sofisticado sistema vertical de controle e responsabilidade, os processos são geralmente despercebidos e ignorados. Em poucas palavras, ninguém é responsável pelos processos que determinam a capacidade da empresa de produzir e agregar valor.

Em Improving Performance, Geary Rummler e Alan Brache oferecem uma abordagem prática de administração simultânea das dimensões vertical e horizontal por meio de um sistema integrado de metas e medidas⁹. Nessa abordagem, as estratégias e metas da empresa são distribuídas em processos-chave de negócio e não em funções organizacionais (veja Figura 2). Esse é um primeiro passo lógico, pois os processos de negócios são os indicadores-chave para a eficácia da empresa.

No segundo passo, as metas no nível do processo são distribuídas horizontalmente às funções participantes. Finalmente, as metas funcionais são alinhadas verticalmente ao longo da linha de comando da empresa. Assim, cada departamento tem suas metas alinhadas ao processo que sustenta. Esse plano bi-dimensional facilita a responsabilidade tanto vertical quanto horizontalmente.

Outra abordagem útil para se lidar com a responsabilidade do processo envolve o papel do responsável pelo processo e reflete a abordagem principal para o projeto organizacional¹⁰. Geralmente, o responsável pelo processo responde por sua elaboração e sua documentação de suporte e pelo treinamento daqueles que irão desempenhar o processo. A preocupação principal do responsável pelo processo é a capacidade deste, e não o desempenho diário do trabalho. Os gerentes funcionais ainda administram o trabalho.


Dicas:

• Estabelecer as metas do processo e os indicadores de desempenho de tais metas. Certifique-se de que essas metas reflitam as necessidades atuais dos negócios e estratégias em longo prazo.
  



• Distribua as metas horizontalmente para as unidades organizacionais que participam dos processos. Institua um sistema de gerenciamento do desempenho que estabeleça responsabilidades claras para a conformidade com as práticas, além dos resultados do desempenho.
  



• Estabeleça o papel do responsável pelo processo para garantir que este seja gerenciado.
  

10. Cruzar a linha das metas nem sempre significa vitória.



Muitos esforços para a melhoria falham porque as soluções não se tornam institucionalizadas.

Algumas vezes, as equipes estão tão ansiosas por finalizar o projeto ou a gerência por colher os benefícios que a distribuição das soluções não é planejada e executada eficientemente. Em outros exemplos, as equipes podem desenvolver planos eficazes de distribuição, mas a empresa falha em aceitar as mudanças.

As equipes vêm e vão e não podem ser responsáveis pelos resultados em longo prazo. Como W. Edwards Deming costumava dizer, o sistema da produção pertence à gerência. Somente a gerência pode ser responsável para garantir que as mudanças propostas sejam implementadas e gerenciadas.

Muitas metodologias de melhoria de desempenho falham, pois envolvem a gerência apenas na fase inicial. Isso é um absurdo. A gerência deve ser envolvida no planejamento inicial e na visão geral contínua da iniciativa da melhoria, bem como no gerenciamento contínuo dos processos-chave da empresa.

Dicas:

• Prepare planos de ação compreensíveis para todos os projetos de melhoria.
  



• Estabeleça responsabilidades claras para a distribuição das melhorias e dos processos do gerenciamento contínuo.
  



• Institua um sistema de auditorias pós-distribuição que garantam a concordância contínua e a eficiência das melhorias.
  

Tente evitar as armadilhas desde o começo


Essas lições devem ajudá-lo a evitar algumas das armadilhas freqüentemente encontradas no lançamento dos programas de melhoria de processo. Elas não pretendem substituir a sua estratégia ou metodologia de melhoria de processo. Elas devem dar a você uma nova visão para examinar suas estratégias e métodos e assegurar a eficácia destes. Espero que as lições ajudem-no a ultrapassar alguns dos obstáculos que possam impedir, de alguma forma, o seu progresso.


Referências

1. Robert A. Gardner, "Resolving the Process Paradox", Quality Progress, março 2001, pp. 51-59.
   



2. Peter Keen, The Process Edge: Creating Value Where It Counts, Harvard Business School Press, 1997.
   



3. Elizabeth K. Keating, Rogerio Oliva, Nelson P. Repenning, Scott Rockart e John D. Sterman, "Overcoming the Improvement Paradox", European Management Journal, Vol. 17, Nº 2, pp. 123-134.
   



4. Michael Beer, Russel A. Eisenstat e Bert A. Spector, "Why Change Programs Don't Produce Change", Harvard Business Review, novembro 1990.
   



5. Keating, "Overcoming the Improvement Paradox", veja referência 3.
   



6. Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints, North River Press, 1999.
   



7. Keating, "Overcoming the Improvement Paradox", veja referência 3.
   



8. Keating, "Overcoming the Improvement Paradox", veja referência 3.
   



9. Geary A. Rummler e Alan P. Brache, Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chartm Jossey-Bass Publishers, 1995.
   



10. Michael Hammer, Beyond Reengineering, Harper Collins, 1996.
    

GESTÃO DA QUALIDADE: SUA EMPRESA FAZ?

Apesar de termos evoluído muito nestes últimos anos, principalmente pela necessidade de competitividade imposta pela globalização - além da Qualidade Total as empresas tiveram que buscar as Certificações da ISO -, acredito que de uma forma geral ainda estamos longe do ideal, na medida em que compararmos o número de empresas detentora dos certificados da ISO, com as empresas que ainda não detém tal referência.

Já em 1992, o Professor Vicente Falconi destacava no seu livro, TQC Controle da Qualidade Total, 4ª edição, 1992, Editora Bloch, o que ele chamou de "Apelo aos Empresários Brasileiros":

1 – Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a melhor no seu negócio;

2 – Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de morte da empresam ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos;

3 – Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada;

4 – Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança. Se você não estiver disponível para isto, não inicie o programa;

5 – Você está pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe estes resultados mensalmente através de gráficos mostrados a todos. É necessário um placar para certificar-se que você está ou não ganhando o jogo;

6 – Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto é necessário Emoção. Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma visão de Futuro compartilhada por todos.

Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.

Percebam que mesmo que estejamos falando de 16 anos atrás, a meu ver o recado continua tendo o mesmo valor.

Percebam que isso era um grito de alerta, já em 1992. Mas quantas empresas perceberam isso?

Trazendo o assunto para dentro da Gestão de Projetos, temos entre tantas outras, a seguinte definição do PMBOK (2004): "Qualidade é referenciada no sentido de entregar o que foi encomendado. Nem mais, nem menos".

Ainda dentro do contexto do PMI (www.pmi.org.br), o gerenciamento da qualidade de um projeto pode ser dividido em três processos básicos:

Planejamento da qualidade;
Realização da garantia da qualidade; e
Realização do controle da qualidade.

Planejamento da qualidade:

Refere-se à identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e à determinação de como satisfazê-los. É um dos principais processos da fase de planejamento. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade é: a qualidade é planejada, projetada e incorporada.

Realizar a garantia da qualidade:

Inclui a aplicação das atividades de qualidade planejadas. A garantia da qualidade está preocupada também com a melhoria contínua dos processos.

Realizar o controle da qualidade:

Envolve o monitoramento dos resultados do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade requeridos.
Para fins de comparação, volto à obra do Professor Falconi trazendo a definição de Qualidade. Nela ele aborda a Qualidade com três objetivos:

1 – Planejar a qualidade desejada pelos clientes:
O planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e processos necessários ao objetivo de se obter satisfação das necessidades do consumidor (Falconi; 1992 - pág. 106);

2 – Manter a qualidade desejada pelo cliente:
A garantia da qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado de todas as atividades da qualidade em cada projeto e cada processo, buscando sistematicamente eliminar totalmente as falhas (Falconi; 1992 – pág. 100).

3 – Melhorar a qualidade desejada pelo cliente, através do controle contínuo dos processos:

A adoção do controle de qualidade ofensivo é um rompimento com a situação atual, pois procura antecipar as necessidades do cliente, incorporando-as as especificações (Falconi; 1992 – pág. 107).

Analisando as considerações acima e verificando todas as dificuldades que as empresas ainda têm para entregar produtos e serviços, dentro do prazo, recursos, custos e principalmente a qualidade contratada, chego à conclusão que continuamos com um longo caminho a percorrer, até que possamos festejar a qualidade como característica de produtos e processos, destas empresas, como nível de ensino nas instituições públicas e privadas, como característica de serviços dos governos municipais, estaduais e federal, enfim, em todos os segmentos de nossa sociedade. Acredito que possa ser por este caminho a tão reclamada e justa, inclusão social. Mais qualidade, maior produtividade, menos ociosidade, mais consumo, mais empregos, etc...

Adm. Valdair Sarmento
CRA/RS N° 29.357

A FORÇA DO EXEMPLO

Fábio Violin A força de um exemplo supera toneladas de palavras e conselhos Nas olimpíadas de 1968, no México o tanzaniano John Stephen Akwari cruzou a linha de chegada uma hora e meia após o último maratonista, chegou com a perna enfaixada e manchada de sangue, ferido e com dor, mesmo assim foi até o fim. Quando questionado a respeito da razão de não ter abandonado a prova já que estava ferido Akwari respondeu "Meu país não me mandou atravessar 14000 quilômetros de distância para competir apenas na largada". "Meu país me mandou aqui para completar a prova". Este atleta não ganhou a prova, mas foi aplaudido pelas pessoas que ainda estavam presentes como um verdadeiro campeão. Nas olimpíadas de 1984 na prova da maratona feminina o mundo viu a americana Joan Benoit vencer a prova, a frente da favorita, a norueguesa Grete Waitz - que havia superado a americana em 10 das ultimas 11 provas. Mas para muitos, a imagem duradoura da perseverança e resignação humana é atribuída a Gabrielle Andersen-Scheiss, que neste mesmo dia arrastou-se quase cambaleando pelos 400 metros finais da prova por quase longos 7 minutos, totalmente prostrada. Incentivada pela multidão Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramática, com dores, cambaleante e quase movida apenas pelo desejo de chegar, o corpo praticamente já não respondia mais, esta corredora chegou ao final da prova, totalmente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. Foi o 37º lugar mais aplaudido da história das olimpíadas, muita gente ainda se arrepia ao assistir ao vídeo ou ver alguma foto desta atleta. Uma senhora fez uma longa viagem para falar com Ghandi, ao ser recebido, disse: - Mestre este meu filho tem diabete. Por favor, peça a ele que pare de comer açúcar. Ghandi respondeu: -Minha senhora, peço que retorne daqui a duas semanas. Passados 15 dias a senhora voltou com o garoto e imediatamente ouviu o mestre solicitar ao menino para parar de comer açúcar. A mulher ficou intrigada e perguntou: -Mestre, por que o senhor não lhe disse isso 15 dias atrás? Ghandi respondeu: -Como eu poderia pedir algo a ele se eu mesmo não fazia. Estas pessoas são lembradas e aclamadas por seus exemplos, cada uma a sua maneira, cada uma da melhor forma que podia deixou marcada a mente daqueles que conhecem sua história, são pessoas que demonstraram a força do exemplo.

RESPONSABILIDADE SOCIAL: UM NOVO MODELO EMPRESARIAL

Gilberto Guimarães Estamos vivendo um momento de grandes mudanças, o que dava certo antes, já não funciona mais, o mercado já não cresce como cresciam antes, as empresas estão obrigadas a mudar. Todas estas mudanças acabam gerando importantes reestruturações, novas formas de trabalho, novas competências e uma nova organização das pessoas. Muitas delas passam, inclusive, a não ter mais lugar na nova estrutura, é o desemprego estrutural. Observando-se o que já vem sendo feito na Europa há décadas podemos efetivamente definir algumas alternativas que deram bons resultados no encaminhamento de soluções para o problema. É o desenvolvimento de um novo modelo de gestão de negócios, trata-se da Responsabilidade Social, ou seja, da preocupação com o bem-estar coletivo, da comunidade, apoiado na cultura e nos preceitos das sociedades européias. Atuando sob esta nova perspectiva, as empresas passam a desenvolver ações no sentido de associar seus produtos e suas marcas em ações de cidadania, preservação do meio ambiente, apoio aos demitidos, e outras iniciativas sociais. Não é só isso, no mercado de trabalho, o conceito de responsabilidade social também começa a fomentar a criação de novas vagas em áreas, até então, pouco exploradas como consultorias ambientais, ONGs, projetos de cidadania, reciclagem de materiais, entre outros. Estes setores, que antes eram muito pouco valorizados, passam a ter um papel relevante neste novo cenário, gerando novas oportunidades de trabalho e renda. A expansão deste novo modelo social se torna cada vez mais clara, até mesmo no universo do marketing e da propaganda. No período pós-guerra, por exemplo, o modelo prevalecente era o norte-americano, o "american-way-of-life", baseado na sociedade de consumo. Qualidade de vida estava diretamente associada à aquisição de bens, ao status proporcionado por determinados produtos. Foram nesta época que se desenvolveram os conceitos modernos da publicidade e do marketing. O importante era agregar à marca o posicionamento e a imagem de luxo, vitória e sucesso, era a época do TER. Após esta fase, como o mercado já não crescia mais, para vender tinha-se que deslocar um concorrente. A empresa era obrigada a disputar cada cliente, cada venda. Passou a ser a época da busca do menor custo, da maior rentabilidade. Definiu-se um novo modelo, baseado em conceitos orientais, da qualidade total, em que se buscava evitar os desperdícios, os erros. A conquista de uma certificação ISO 9000 passou a ser um diferencial de mercado. A propaganda das grandes corporações passa a ser focada na qualidade, na credibilidade, na confiança. A sociedade deixa de aceitar a máxima "errar é humano" e assume que "errar é errado". Em paralelo, pouco a pouco, um novo conceito foi sendo desenvolvido, o da "Sociedade do Conhecimento", na qual os produtos são modernizados a tal ponto pela inovação e pela eletrônica que passa a ser mais importante a informação e o conhecimento do que o capital financeiro. Surgem as grandes corporações constituídas com muito pouco capital, as famosas empresas de fundo de quintal como Microsoft, HP, Cisco, etc. E como são as pessoas que detêm o conhecimento, a regra é o desenvolvimento pessoal. Trabalha-se seguindo a filosofia oriental de melhoria contínua. É a época do SER. No cenário atual, o conceito de responsabilidade social começa a preocupar as organizações. Estamos iniciando a era do "pós-conhecimento", na era da "Sabedoria", onde é mais importante o conceito de comunidade, de consumo responsável. Há que se conseguir o equilíbrio social na comunidade em que se vive. Um exemplo disto é o crescimento das certificações ISO 14001. Mas não é só em relação ao meio ambiente que se tem avançado. O fenômeno mundial do desemprego também começa a ser encarado sob uma nova percepção. Mesmo no Brasil, grandes empresas como Volkswagen, Kaiser, BrasilTelecom, Embratel, Avon, entre outras, têm apostado no conceito europeu de "demissão responsável", ou seja, na oferta de um serviço profissional de apoio à recolocação para os funcionários dispensados em todos os níveis, baseado na legislação francesa do Plano Social. A iniciativa tem registrado altos índices de recolocação em condição de trabalho e renda dos demitidos, colaborando na luta contra o desemprego. Os programas são vistos com extrema simpatia e tem sido premiado por inúmeros organismos e instituições de grande credibilidade, conseguindo muita divulgação e apoio para a empresa. Seguindo estes reflexos, a propaganda e, principalmente, as ações de relações públicas, já começam a divulgar na mídia o conceito de responsabilidade social das empresas, criando campanhas que ressaltam a conquista de prêmios sociais, valorização do meio ambiente, doação de parte do lucro para entidades beneficentes, projetos para melhoria de qualidade de vida, etc. Seguramente, as empresas e as marcas que estiverem associadas a estes conceitos serão mais simpáticas aos olhos do consumidor, é a época do FAZER. Será que esta postura social, simpática, vai corresponder a uma expansão de vendas? Isto ainda não se pode afirmar com precisão, mas, se eu pudesse e gostasse de apostar, diria que este será o melhor caminho para se estabelecer uma relação de fidelidade com os consumidores.